Clayton Christensen mówi, że znowu mamy dylemat

Ostatnio, dobry znajomy i jednocześnie fan Claytona Christensena (@Kuba, tak, tak, to o Tobie ;-)) podesłał mi ciekawy artykuł, który ukazał się w listopadzie ubiegłego roku na łamach NY Times’a. W artykule tym Christensen diagnozuje problemy amerykańskiej gospodarki analizując je z punktu widzenia innowacyjności i roztacza przed nią czarną wizję problemów z jakimi obecnie boryka się Japonia. Zacznijmy jednak od początku.

Rodzaje innowacji

Christensen (2012) dzieli innowację na 3 grupy: 

• radykalną (disruptive innovation), która zmienia modele biznesowe związane z konkretną branżą i produktami powodując niejako rewolucje, ale jednocześnie wspierająca przedsiębiorczość (tzw. empowering innovation),
• zrównoważona (sustainable innovation), która działa bardziej ewolucyjnie zamieniając stare produkty nowymi, jednak nie wpływając znacząco na model biznesowy branży,
• innowacje w obszarze optymalizacji i zwiększenia efektywności (efficiency innovation).

Innowacja radykalna pozytywnie wpływa na gospodarkę i, rozwijając nowe produkty oraz branże, tworzy nowe miejsca pracy.

Innowacja zrównoważona powoduje ewolucję „drobnymi kroczkami”, generuje niewiele nowych miejsc pracy i zasadniczo nie popycha gospodarki naprzód.

Innowacje w obszarze zwiększenia efektywności prowadzą do utraty miejsc pracy (np. zwiększając automatyzację produkcji co powoduje, ze może ją obsłużyć mniej pracowników). Ten krok jest jednak konieczny, aby uwolnić kapitał potrzebny do innowacji radykalnych. Co więcej zwiększając efektywność konkretnego procesu (zmniejszając jego koszty), zmniejszamy konsekwencje niepowodzenia innowacji radykalnych, które są na nim oparte, a to zachęca do wprowadzania innowacji radykalnej, która z definicji jest bardziej ryzykowna.

Według Christensen’a (2012) do dobrego funkcjonowania rynku potrzebne są wszystkie trzy grupy innowacji. Natomiast gospodarka USA ostatnimi czasy utknęła w innowacji zrównoważonej i zwiększającej efektywność, tracąc umiejętność generowania innowacji radykalnej. Fed drukuje pieniądze, gospodarka odżywa, ale bez innowacji radykalnej, zmierza w kierunku stagnacji, podobnej do tej w której obecnie znajduje się Japonia.

Pułapka Japonii

Japonia do lat 90 ubiegłego wieku była uosabiana z cudem gospodarczym. Kraj zniszczony II Wojną Światową z czasem stał się druga gospodarką świata. Jednak dotknięty kryzysem do dzisiaj boryka się z problemami. Jest sukcesywnie jest wyprzedzany przez inne gospodarki w obszarach, w których  do niedawna nie miał sobie równych. Przykładem może być Korea, której przemysł samochodowy (Hyundai) i elektronika (Samsung) już konkuruje z Japonią w obszarze jakości (za niższą cenę) z sukcesem opakowując swoje produkty w coraz atrakcyjniejszy, dobrze odbierany m.in. w Europie, design (Kuchikomi, 2012).

O’Gorman (2012) widzi problem w braku umiejętności przeprowadzenia radykalnej innowacji wśród firm japońskich i diagnozuje go w japońskiej kulturze, która oparta jest na dążeniu do harmonii. Harmonia w procesie podejmowania decyzji osiągana jest poprzez konsyliarność. Każda inicjatywa zmieniająca działalność firmy jest szeroko dyskutowana z wszystkimi, których może dotknąć i jest wdrażana w formie przez wszystkich akceptowanej.

Plusem takiej kultury korporacyjnej jest szybka implementacja przedyskutowanych zmian, gdyż wszyscy stakeholders są już z nimi dobrze zaznajomieni i je akceptują. Takie podejście nie blokuje innowacji, ale właściwie wyklucza jej radykalną formę, promując raczej ciągłą poprawę procesów oraz innowację zrównoważoną. Konsyliarne podejmowanie decyzji znacznie utrudnia opuszczenie strefy komfortu i wprowadzenie radykalnej innowacji, która prowadzi w nieokreśloną przyszłość, wiąże się raczej z chaosem, jest trudna do zaplanowania (jeżeli nie niemożliwa) i wymaga szybkiego podejmowania decyzji.

W czasach kiedy japoński przemysł samochodowy podbijał Amerykę wysoką jakością połączoną z cenową dostępnością produktów (np. motocykl Honda dla studentów) możliwej dzięki wysoce zoptymalizowanemu procesowi produkcji i dystrybucji (umożliwiającym zmniejszanie kosztów), innowacja zrównoważona była wystarczająca do osiągnięcia sukcesu. Jednak dzisiaj powyższe cechy przestają określać przewagę konkurencyjną Japonii i aby utrzymać się w wyścigu musi ona nauczyć się być bardziej radykalna.

Niepokojące jest, że podobne cechy widać również w kulturze pracy krajów europejskich. Konsyliarny sposób podejmowania decyzji znajdziemy w firmach skandynawskich oraz niemieckich. Oczywiście na kulturę korporacyjną globalnej firmy silny maja jej wartości (obowiązujące niezależnie od kraju), ale elementy kultury lokalnej kraju, w którym dany oddział firmy działa, również są bardzo istotne.

Recepta

Christensen (2012) obserwuje wokół dużo kapitału. Banki centralne drukują pieniądze, na których jednak potem siedzą duże instytucje finansowe, które z kolei tłumacząc się niepewnymi czasami nie chcą finansować ryzykownych przedsięwzięć (a innowacja radykalna jest z definicji ryzykowna). Menedżerowie nauczeni zarządzania opartego o liczby i wskaźniki tj. wszelakie stopy zwrotu, ROI, ROE, I.R.R, itp. szukają krótkoterminowego zysku nie skupiając się na dalszej przyszłości, szczególnie takiej która nie da się szczegółowo zaplanować i zabudżetować, przyszłości innowacji radykalnej.

Autor twierdzi, że w czasach gdy kapitał jest liczny i dla dużych graczy relatywnie łatwo dostępny, styl zarządzania powinien się zmienić i bardziej promować innowację radykalną, tworzącą miejsca pracy. Wtedy kapitał nie będzie zamknięty w sejfie, będzie dostępny dla mniejszych graczy, którzy chętniej będą inwestować w ryzykowne, innowacyjne pomysły, a to wpłynie na poprawę w całej gospodarce.

Christensen (2012) uzupełnia receptę na poprawę sytuacji gospodarczej również o konieczność wprowadzenia zmian w edukacji biznesowej. Menedżerowie powinni uczyć się różnych stylów zarządzania. Tych „kryzysowych”, konserwatywnych, opartych na liczbach, ścisłym kontrolingu inwestycji i krótkoterminowych zwrotach z kapitału oraz tych odważniejszych, wizjonerskich, wymagających opuszczenia strefy komfortu, też opartych na stopach zwrotu, ale w dłuższej perspektywie.

Co z tą Polską?

W roku 1966, Raymond Vernon opisał cykl życia produktu w kontekście lokalizacji produkcji. Stwierdził, że wraz z rozwojem produktu jego produkcja przenoszona jest stopniowo z krajów rozwiniętych, poprzez kraje rozwijające się, aż do krajów o niskich kosztach produkcji (Vernon, 1966). Pierwotnie produkt tworzony jest w krajach rozwiniętych, gdzie mieszkają konsumenci o wysokich dochodach lub/i gdzie koszt pracy jest wysoki. Zdaniem autora wysokie dochody potencjalnych konsumentów przekładają się na potencjalnie większe dochody z innowacyjnych produktów, a wysokie koszty pracy promują innowację w zakresie zwiększania efektywności, co z kolei przynosi oszczędność drogiej pracy. Konieczność bycia blisko konsumentów innowacji wpływa na fakt, że to właśnie kraje wysoko rozwinięte są najczęściej kolebkami innowacji.

Tu właśnie powstaje problem dla Polski. Nasza siła nabywcza nie jest duża w porównaniu z wysoko rozwiniętymi krajami, koszt pracy jest u nas cały czas jeszcze relatywnie niski (o czym świadczą coraz to nowe centra usługowe otwierane w Polsce). Nasze innowacje radykalne nie osiągną zatem masy krytycznej bazując jedynie na rynku wewnętrznym. Korzystając z faktu, że świat staje się coraz mniejszy i komunikacja coraz bardziej zbliża do siebie ludzi na wielu kontynentach, innowacja z Polski mogłaby być skierowana na rynki krajów rozwiniętych. Co jakiś czas słyszymy o polskich firmach, które z sukcesem uplasowały innowacyjne produkty np. za oceanem.  Wydaje się jednak, że są to pojedyncze przypadki i na dzień dzisiejszy trudno będzie nam wdrożyć sugestie Claytona Christensena. Pozostaje nam liczyć, że posłuchają go kraje rozwinięte i z czasem ulokują u nas część produkcji. Może przypadnie nam udział w innowacji zrównoważonej. Zatem pracujmy, bogaćmy się i stwarzajmy dobre środowisko dla przyszłej, polskiej innowacji radykalnej.

A może model Vernon’a sprzed prawie 50 lat uległ dezaktualizacji i możliwa jest inna droga?

+++

CHRISTENSEN, CLAYTON M. (2012), "A Capitalist’s Dilemma, Whoever Wins on Tuesday", http://www.nytimes.com/2012/11/04/business/a-capitalists-dilemma-whoever-becomes-president.html?pagewanted=all&_r=0, Published: November 3rd, 2012, accessed: 20.03.2013

Zanny Minton Beddoes (2013) "Davos 2013 - An Insight, An Idea with Clayton Christensen", Clayton Christensen interviewed by Zanny Minton Beddoes, Economics Editor, The Economist, United Kingdom; Global Agenda Council on Fiscal Sustainability, https://www.youtube.com/watch?v=8GXEKgEuo4Y, accessed 21.03.2013, published 11.02.2013

Vernon, Raymond (1966), „International Investment and International Trade in the Product Cycle”. in: „Quarterly Journal of Economics”. Cambridge 1966, Mai, S. 191–207. ISSN 0033-5533

Kuchikomi (2012), „Japan losing its manufacturing edge to South Korea”, Japan Today, http://www.japantoday.com/category/kuchikomi/view/japan-losing-its-manufacturing-edge-to-south-korea, published 27.01.2012, accessed 25.03.2013

O’Gorman, David (2012), „What Japanese companies must do to create a second Economic Miracle”, http://www.iveybusinessjournal.com/topics/innovation/what-japanese-companies-must-do-to-create-a-second-economic-miracle#.UVAb2jfAGSo, published: November/December 2012, accessed: 20.03.2013

Czy chmura to już standard?

 

Według opracowania firmy Gartner, rynek usług web hostingu od dwóch lat silnie sie zmienia, a model cloud services spowodował duże przyspieszenie innowacji w zakresie usług on-demand i pay-as-you-go (Leong et al., 2010).

Wielu szefów firm oferujących usługi oparte o chmurę już widzi przyszłość IT w modelu X-as-a-Service. Nie inaczej myśli Dave Yarnold, szef firmy ServiceMax, kreśląc wizję odejścia od systemów klasy SAP, utrzymywanych wewnątrz przedsiębiorstw, w kierunku systemów ERP w chmurze. Argumentuje on, że Oracle już dziś określa Workday (firmę dostarczającą rozwiązania z zakresu Human Resource, Payroll, Financial i Spend Management w modelu SaaS) jako swojego konkurenta, a Fujitsu zrezygnowało z Siebel'a na korzyść Salesfore.com (Yarnold, 2011). To mogą być sygnały postępującej akceptacji modelu chmury przez pragmatyków (early majority) i początków silnego wzrostu znaczenia cloud services, które doprowadzą usługę do szerokiego rynku i wykreują standard.

To powinno zainteresować twórców internetowych startupów, którzy chętnie skoncentrowaliby się na istocie swoich pomysłów i skorzystaliby z usług firm zewnętrznych w zakresie otaczającej ich infrastruktury. Chmura jako standard usług (również w Polsce) byłaby pomocna. Zobaczmy więc co oferuje.

Polskie lato 2011 było "pochmurne", ale czy z wielkiej chmury spadł duży deszcz?

Chmura jako hosting. Patrząc na to, co proponują polskie firmy hostingowe, widać, że chmura do Polski dopiero dociera. Lwia część oferty to dalej klasyczny hosting i dedykowane serwery. Tak jest np. w home.pl i nazwa.pl. Nowy gracz na polskim rynku - 1&1 - ma co prawda w ofercie tzw. "dynamiczne cloud serwery", ale nie jest (dla mnie) do końca jasne, czym ta oferta różni się od klasycznego hostingu. Cennik nie zakłada pay-as-you-go, a dynamiczność sprowadza się do możliwości konfiguracji serwera. Czy to już chmura? Jeszcze nie. Warto jednak zauważyć, że pomimo nowości związanych z chmurą, rynek klasycznych usług web-hostingowych na świecie nadal rośnie (Leong et al., 2010). Jednak najbliższy czas będzie zmuszał firmy z tego obszaru do dużych innowacji i wzbogacania oferty o elementy kojarzone z usługami w chmurze.

Chmura jako Infrastructure as a Service. Dalej posuwa się polska firma Beyond, która w sierpniu wystartowała ze swoją usługą e24cloud (obecnie w fazie testów beta). Na forum bloga Artura Kurasińskiego, Michał Grzybkowski, Prezez Zarządu Beyond, tak opisuje nową usługę:

"Naszym celem jest w e24cloud jest dostarczenie rozwiązania o bardzo wysokiej dostępności i skalowalności, oczywiście z zachowaniem podejścia pay-as-you-go."(Kurasiński, 2011)

Rys. Screen z portalu e24cloud.com firmy Beyond

Jednocześnie, Pan Grzybkowski tak pozycjonuje nową usługę na tle konkurencji:

"Engine Yard to dostarczyciel usług typu SaaS (Software as a Service) i PaaS (Platform as a Servcie). My z kolei to IaaS, jesteśmy więc w trochę innym miejscu i z trochę inną usługą. Trudno więc tutaj porównywać e24cloud z Engine Yard. Dla nas bezpośrednim testem będzie zmierzenie się z chmurą dostarczoną przez Amazon czy Go Grid. To one będą dla Nas wyznacznikiem standardów, które będziemy chcieli przeskoczyć." (Kurasiński, 2011)

Wspomniany Engine Yard to rzeczywiście dostawca chmury pod aplikacje Ruby on Rails, ale jego oferta jest podobna do Amazon'a. Pewnie wiele zależy od punktu widzenia. Przeglądając ofertę usług jakie dostarcza Amazon, głównie myślałem o jego atrakcyjności głównie w obszarze PaaS (Amazon Web Services), choć oczywiście jest też Elastic Cloud Computing (EC2 wydaje się być właśnie konkurencją, o której mówi Pan Grzybkowski). Warto, by Beyond nie ograniczało się do konkurowania z Amazonem (choć to pojedynek Dawida z Goliatem) jedynie w obszarze Infrastructure as a Service (IaaS). Dzięki temu zamykają się na rynek firm mniejszych i coraz bardziej popularnych start-up'ów, które chętnie skorzystają z szerszej oferty (więcej o pragmatycznym podejściu do outsourcingu) i pewnie ucieszyłyby się ze wsparcia wykraczającego poza infrastrukturę.

Chmura jako Software as a Service. W połowie roku można było przeczytać informację, że w Polsce wystartowała konkurencja Dropbox'a. Rozwiązanie polegające na udostępnieniu zasobów na różnych urządzeniach jest jednym ze sposobów rozumienia cloud services. Jest to forma świadczenia konkretnej usługi, stąd można zaliczyć ten przypadek do grupy usług cloud storage w ramach SaaS.

Chmura jako Platform as a Service. Według Leong et al. (2010), wiele firm świadczących dzisiaj usługi IaaS, to firmy web-hostingowe. Nie dziwi zatem fakt, że Beyond - dostawca hostingu - idzie w kierunku IaaS. Jednak widoczny jest też inny trend. Usługi związane z chmurą świadczą również firmy, które zaczynały od konkretnych produktów i usług typu SaaS. Udostępnienie usług IaaS w chmurze było tu niejako naturalnym krokiem, ponieważ firma udostepniała coś, co wewntrznie już dawno w niej funkcjonowało - swoją infrastrukturę oraz swoją platformę. Mam tu na myśli wspominane Amazon Web Services i Google App Engine.

Niestety w tym obszarze, poza rozwiązaniami z USA (wspomnianymi Amazon, Engine Yard, czy Google App Engine) nie spotkałem się jeszcze z polską odpowiedzią. Może kiedyś doczekamy się jeszcze Allegro Cloud Services lub NK Cloud Services jako pierwszych polskich chmur typu PaaS. Możliwości moim zdaniem są, bo wspomniane wyżej, globalne korporacje nie oferują często "lokalnych smaczków", takich jak np. dostosowana do danego regionu/kraju obsługa elektronicznych płatności. Oferta Amazon co prawda zawiera wsparcie płatności elektronicznych, ale poza USA dostępne jest jedynie wsparcie płatności kartami kredytowymi (i to za dodatkowa prowizją). Znacznie więcej możliwości związanych z lokalnym rynkiem finansowym takich jak np. płatności przelewami z banków w których Polacy najczęściej mają konta, dostarczają lokalni (czy może lepiej regionalni) gracze PayU i dotpay.pl.

Czy chmura jest już standardem szerokiego rynku? 

Wiele firm próbuje silnie promować model chmury w mediach naciskając na klientów, by zaakceptowali go i wdrożyli (np. cytowany na początku Dave Yarnold). Pomimo wielu wątpliwości (m.in. w zakresie bezpieczeństwa danych) rynek reaguje pozytywnie. Shah (2011) cytuje analityków Ovum, pisząc, że rynek usług związanych z publiczną chmura "eksploduje" w najbliższych 5 latach.

"The global public cloud services market will explode over the next five years as uptake soars worldwide. [...] However, although the market size will see strong growth, the evolution of cloud computing within enterprises, and the IT trends that follow, will happen more slowly," (Shah, 2011).

Leong et al. (2010) też zwraca uwagę na to, że platformy cloud services silnie ewoluują, co powoduje, że nowe wersje rozwiązań są wdrażane dość często, co jest trudnością operacyjną również dla klientów, którzy muszą uwzgędniać zmiany w swoich aplikacjach opartych o cloud services. Klienci będą pewnie nieco wolniej reagować na nowinki wprowadzane przez dostawców.

Co ciekawe, obecnie dominujące usługi SaaS zaczną tracić udział w rynku usług w chmurze na korzyść IaaS i PaaS (więcej o platformach można przeczytać tu):

"... software-as-a-service currently dominates the market, accounting for 87 per cent of public cloud services, but this share is expected to drop to 62 per cent as infrastructure-as-a-service and platform-as-a-service offerings attract more business." (Shah, 2011).

Moim zdaniem, to może być początek tornada w segmencie cloud services na rynkach bardziej rozwiniętych technologicznie np. w USA (więcej o efekcie tornada). W Polsce chmura jeszcze musi zyskać szerszą akceptację. Potrwa to pewnie krócej niż na świecie, a kiedy się stanie, to będziemy mieli do czynienia raczej z wichurą, bo w Polsce przecież z tornadami słabo.

Rysunki za e24cloud.com i HWR-Blog.de

+++

Przeczytaj również:

Poblem "przepaści" w marketingu innowacji - o wejściu radykalnej innowacji na rynek
Czy w drodze do mainstream'u wielkość firmy ma znaczenie? - efekt tornada w drodze innowacji radykalnej na szeroki rynek

Krajobraz po tornadzie. - jak wygląda rynek po fazie gwałtownego wzrostu (tornado).

+++

Yarnold, Dave (2011), "For Enterprise IT, Time To Move Beyond SAP", dostępne pod: http://www.forbes.com/sites/ciocentral/2011/10/24/for-enterprise-it-time-to-move-beyond-sap/?utm_source=twitterfeed&utm_medium=twitter, przeglądane 10.11.2011

Dziennik Internautów (2011), "Debiutuje polska chmura Storino", dostępne pod: http://di.com.pl/news/38580,0,Debiutuje_polska_chmura_Storino.htm, przeglądane 10.11.2011

Kurasiński, Artur (2011), "e24Cloud - polska chmura, która chce byc lepsza niż Amazon", dostępne pod: http://blog.kurasinski.com/2011/09/20/6090/, przeglądane 10.11.2011

Leong, Lydia, Chamberlin, Ted (2010), "Magic Quadrant for Cloud Infrastructure as a Service and Web Hosting", Gartner RAS Core Research Note G00209074, wydane 22.12.2010, dostępne pod: http://c1776742.cdn.cloudfiles.rackspacecloud.com/downloads/pdfs/GartnerMagicQuadrant.pdf, przeglądane 14.11.2010

Shah, Sooraj (2011), "Ovum says public cloud services market is about to explode", Computing.co.uk, wydane: 30 września 2011, dostępne pod: http://www.computing.co.uk/ctg/news/2113323/ovum-public-cloud-services-market-explode, przeglądane 14.11.2011