Problem "przepaści" w marketingu innowacji

Ranek był pogodny, choć czułem niepokój. W zasadzie to nieprzyjemne uczucie panowało w naszym nowym biurze już od paru tygodni.

Zebranie. Szkło, drewno, nowoczesny design. Pomieszczenie pełne białych kołnierzyków. Rzutnik i schludnie wykonana prezentacja na dużej ścianie. Pomyślałem, że to już nie są te czasy kiedy paru zapaleńcom w T-shirtach wystarczyła tablica, komputer, duży stół i wynajęte mieszkanie, aby wymyśleć coś nowego. 

Tak też się narodził nasz rewolucyjny produkt.

Nasz obrót rósł w zasadzie od momentu kiedy udało nam się zdobyć pierwszy kontrakt. Nasz pierwszy klient był tak zafascynowany nową technologią, że zaakceptował wysoką cenę tłumacząc, że nasza innowacja da mu przewagę, której potrzebuje w walce ze swoją konkurencją. Dzięki niemu udało się ulepszyć produkt, który ujął kolejnych klientów. Jak się później okazało, przed nami było parę lat rosnących dynamicznie obrotów. Nic dziwnego.

Przecież mieliśmy rewolucyjny produkt.

Ten rok był jednak inny. Sprzedaż zmalała i nikt nie wiedział jak to zmienić. Nasi starzy klienci jakby tracili zainteresowanie nami. Nowi przestali się pojawiać. Jakby proponowane przez nas zmiany już nie były dla nich wystarczająco nowatorskie. Rynek coraz mniej chętnie płacił za kolejne wersje produktu. Nasza sprzedaż nie potrafiła znaleźć sposobu by dotrzeć do nowych klientów w naszej niszy, nie mówiąc już o wypłynięciu na szerokie wody. Byliśmy niespokojni, ale pocieszaliśmy się, że problemy są chwilowe. 

Przecież ciągle mamy rewolucyjny produkt.

Z zamyślenia wyrwał mnie smutny głos szefa. Zebranie. Nasz dyrektor od rana był wyraźnie nerwowy. Zwołał spotkanie całego zespołu i mówił coś o tym, że stanęliśmy na krawędzi przepaści i lada chwila w nią wpadniemy. Ale tak naprawdę dopiero kiedy wspomniał, że w najbliższym czasie czekają nas albo zwolnienia albo redukcje pensji, po raz pierwszy dotarło do mnie, że może to już koniec. Zacząłem się zastanawiać...

...czy jeszcze mamy rewolucyjny produkt?

+++

Tak mógłby wyglądać pamiętnik niejednego pracownika start-up'u, któremu się nie udało. Okazuje się, że parę lat po rewolucji wywołanej przez innowacyjny produkt, nagle sprzedaż maleje i firma upada. Scenariusz taki powtarza się często, dlatego warto poznać najczęstszą jego przyczynę.

Technology Adoption Lifecycle

W swojej książce "Crossing the Chasm", Geoffrey Moore odświeża model adoptowania technologii (ang, "technlology adoption lifecycle", będę wdzięczny za lepsze tłumaczenie na polski ;-)) przez rynek, koncepcje znaną już wcześniej, i uzupełnia ją o jeden istotny element - przepaść (ang. "chasm"), w której ginie wiele nowatorskich rozwiązań zanim zdąży wydostać się z niszy na szeroki rynek. Ale zacznijmy od początku.

Poniższy rysunek przedstawia krzywą sprzedaży produktu lub technologii w czasie. Początki (lewa strona) charakteryzują się niską sprzedażą. Potem produkt szczęśliwie wchodzi na szeroki rynek (środkowa część krzywej) i sprzedaż osiąga maksimum, by z czasem zacząć tracić zainteresowanie rynku, gdyż pojawiają się inne, nowocześniejsze produkty. 

Rys. Model adoptowania technologii przez rynek (za Moore, 1999)

Model ten jest oczywiście pewnym uproszczeniem. W szczególności dobry marketing dba o to, by produkty otrzymały nowe funkcje, czy design, tak by jak najdłużej utrzymać je na szerokim rynku i jak najdalej odsunąć w czasie moment utraty zainteresowania nimi.

Istotne jest, że w kolejnych fazach cyklu rozwoju technologii interesują się nią inne grupy odbiorców:

• Innowatorzy

Innowatorzy agresywnie wykorzystują nowe technologie do stworzenia przewagi konkurencyjnej w swojej branży. Często poszukują innowacji nawet zanim zostanie ona oficjalnie zaprezentowana na rynku. To oni pomagają nadać technologii, czy produktowy ostateczny kształt. Są skłonni zainwestować w niesprawdzone jeszcze rozwiązania, ale mogą stracić zainteresowanie technologią równie szybko jak je zyskali, w momencie gry na horyzoncie pojawi się coś nowszego.

• Early Adopters

Grupa ta, podobnie jak innowatorzy, chcą skorzystać z technologii już na początku cyklu jej zycia. Inwestują jednak raczej w jej konkretne zastosowanie wyobrażając sobie potencjalne znaczenie i korzyści jej stosowania. Wybierając dostawców raczej ufają swojej intuicji i wizji, a mniej opiniom innych. Dzieje się tak, gdyż nie szukają oni standardowych rozwiązań, wdrożonych już w wielu miejscach. 

• Early Majority

Grupa ta jest już częścią głównego nurtu rynku (mainstream). Właściwie są oni kluczem do szerokiego rynku. Są bardzo pragmatyczni i ich decyzje o wdrożeniu konkretnej technologii opierają się opnie, referencje. Oczekują, że rozwiązania jakie wybiorą nie będą miały już wad okresu niemowlęcego. Wiedząc, że wiele innowacji nie spełnia pokładanych w nich oczekiwań, wolą poczekać i zobaczyć, jak inni poradzą sobie z nowatorską technologią i jaki przyniesie ona zysk, przed wprowadzeniem jej w swoich organizacjach.

• Late Majority

W zasadzie jest to bardzo podobna grupa jak early majority. Różni ich fakt, że dla nich referencje innych pragmatyków nie wystarczą. Late majority wdrażają jedynie rozwiązania, które stają się standardem. Często ich motywacja wdrożenia nowego rozwiązania, technologii, czy produktu to strach przed pozostaniem w tyle za innymi. Nie chcą by utrzymanie obecnie posiadanych rozwiązań stało się kosztowne, gdyż będą nielicznymi, którzy jeszcze je posiadają. Postępują tak, choć uważają, że jeżeli aktualnie wdrożona w ich organizacji technologia działa, to po co ją zmieniać.

• Maruderzy

Maruderzy zazwyczaj nie są nawet zainteresowani nowymi technologiami. Jeśli je kupują, to robą niejako przez przypadek, wdrażając (może już wcale nie nową) technologię jako częścią innych produktów lub funkcjonalności, które kupują. Innowacja to pojęcie im obce.

Problem przepaści

Moore (1999) zaobserwował, że dla wielu firm wyzwaniem ponad siły jest wejście na szeroki rynek, czyli innymi słowy zainteresowanie daną technologią grupy early majority. Trudność polega na konieczności radykalnego przestawienia argumentacji sprzedaży. Early adopters lubią nowinki technologiczne (a w szczególności ich nowe zastosowania), dlatego znacznie łatwiej ich przekonać do nowego rozwiązania niż przedstawicieli early majority. Ta druga grupa jest bardzo pragmatyczna i zamin zdecyduja o wdrożeniu, szukają referencji, opinii i innych wdrożeń zakończonych sukcesem. Co więcej, poszukują nie byle jakich referencji, ale takich pochodzących od pragmatyków – takich jak oni, innych przedstawicieli early majority.

Zatem widać jak bardzo musi różnić się argumentacja potrzebna do sprzedaży dla obydwu grup. Upraszczając trochę, dla pierwszej z nich wystarczy nakreślenie potencjalnego zysku z wdrożenia technologii. Dla drugiej konieczne jest zaprezentowanie już konkretnych przykładów wdrożeń i pokazanie, że w zasadzie to rozwiązanie to już jest na tyle dojrzałe, że ryzyko porażki jest znikome.

Wiele firm nie jest świadome tego mechanizmu, a co za tym idzie nie próbuje zdobywać przyczółków w grupie early majority. Jednak z czasem, gdy kolejna nowa technologia zainteresuje grupę early adopters, odwrócą się oni od dotychczasowej, co spowoduje nieuchronny upadek w przepaść.

+++

Moore (1999) Geoffrey A. Moore, Crossing the Chasm, Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customer (revised edition), HarperCollins Publishers, New York, 1999