Innowacja staje się nie tylko domeną małych garażowych firm, które próbują pójść w ślady Google czy Apple. Innowacja musi być wpisana w strategię dużych graczy o stabilnej pozycji na rynku. Co więcej, wiele z nich ma trudności z wprowadzeniem, bądź utrzymaniem kultury innowacyjności wśród swoich pracowników, co z czasem może prowadzić do utraty pozycji leadera na rynku (szczególnie w szybko rozwijającej się branży IT).
Jednak pytaniem, które zadaje sobie wielu menedżerów jest, czy można systematycznie poszukiwać nowatorskich rozwiązań?
Okazuje się, że tak. Kim i Mauborgne (2005) w książce "Blue Ocean Strategy" pokazują w jakich obszarach można dostrzec potencjał innowacyjności. Oczywiście nie zastąpi to właściwego procesu wymyślenia nowatorskiego produktu, ale z pewnością podpowie gdzie go szukać. Propozycja Kim i Mauborgne (2005) to six paths framework, który organizuje nam poszukiwanie innowacji wzdłuż 6 ścieżek.
Ścieżka 1: Poszukiwanie alternatywnych branż (orig. look across alternative industries)
Można poszukiwać innowacji na styku paru branż. Dobrym przykładem mogą być portale internetowe, które działają w ramach różnych mediów np. Allegro. Można powiedzieć, że Allegro działa w szeroko pojętej branży handlowej (i ogłoszeń sprzedaży), gdzie jest alternatywą dla sklepów i dla prasy zawierającej drobne ogłoszenia. Ponieważ jest to portal internetowy, Allegro działa również w branży internetowej, gdzie konkuruje z podobnymi rozwiązaniami internetowym np. eBay. Portal Allegro.pl dostępny jest również na smartfonie, co pozycjonuje go również w branży aplikacji mobilnych, gdzie może konkurować z mobilnymi wyszukiwarkami cen i produktów (np. na podstawie kodów paskowych).
Oczywiście można się spierać, czy internet i smartfon nie są jedynie nowymi kanałami komunikacji z klientem (i sprzedaży), ale faktem jest, że każde z nich wzbogaca ofertę Allegro o dodatkowe możliwości, które mogą stanowić wartość dodaną dla użytkownika. Kombinacja tych cech może dać Allegro przewagę nad konkurencją działającą tylko w jednej branży.
Ścieżka 2: Poszukiwanie alternatywnych strategii w ramach branży (orig. look across strategic groups within industries)
Każdą z branż można pogrupować na segmenty rynku, w których firmy mają podobne strategie konkurencyjności. Poszukiwanie innowacji poprzez wyjście poza dotychczasowa strategię stosowaną w danym segmencie jest kolejnym sposobem wykreowania błękitnego oceanu, czyli miejsca w którym innowacja tworzy obszar, do którego konkurencja jeszcze nie dotarła (z pomysłu poszukiwania wolnych od konkurencji błękitnych oceanów wzięła się nazwa książki Kim i Mauborgne "Blue Ocean Strategy").
Jako przykład Kim i Mauborgne (2005) podają teksańską firmę Curves, która operując w branży fitness, swoją ofertę oparła dokładnie na tym, czym nie jest ich konkurencja, czyli kluby fitness. Za cenę niższą niż opłata członkowska w typowym klubie, kobiety (bez mężczyzn) mogą w atmosferze wzajemnej motywacji (a nie ze słuchawkami na uszach), w małych grupach (nie czekając, aż zwolni się przyrząd do ćwiczenia) na łatwych w obsłudze maszynach (bez uciążliwości związanych m.in. z regulowaniem obciążników) pracować nad swoją kondycją. Curves udało się dzięki nowatorskiemu podejściu znacznie obniżyć koszty operacyjne, co miało wpływ na cenę i popularność pomysłu.
Innym przykładem może być marka Lexus, która oferuje samochody wysokiej klasy (segment Mercedes i BMW) za ceny niższe niż konkurencja.
Zatem konstruując strategię inaczej niż konkurencja np. rezygnując ze strategii premium tam, gdzie była ona dotychczas szeroko stosowana, ale nie zapominając o potrzebach klientów, można z sukcesem stworzyć alternatywne rozwiązania.
Ścieżka 3: Poszukiwanie alternatywnych grup kupujących (orig. look across the chain of buyers)
W wielu branżach kupujący produkt to nie są jednocześnie jego konsumentami. Te dwie grupy mogą się o siebie różnić w zakresie postrzegania wartości produktu i motywacji do jego zakupu. W dużych korporacjach mamy osobne działy, które centralizują proces zakupowy. Ich pracownicy są profesjonalnymi "kupującymi" (często ze ściśle określonymi systemami premiowania, kładącymi nacisk głównie na cenę), ale w większości przypadków kupują produkty do użytku innych pracowników organizacji. Innym przykładem jest przemysł farmaceutyczny, który w przypadku leków na receptę stara się wpływać raczej na decyzję lekarzy (którzy recepty wystawiają), a nie pacjentów, którzy faktycznie będą korzystać z zakupionych leków.
Jednak Novo Nordisk, duńska firma produkująca insulinę poszła w innym kierunku niż większość przemysłu farmaceutycznego. Ponieważ podawanie insuliny wiązało się wcześniej z trudnościami podawaniu leku (kłopotliwe zastrzyki), Novo Nordisk zaproponowała system znacznie upraszczający podawanie leku. Przypominające długopisy, proste w użyciu, jednorazowe strzykawki z określoną dawką leku pozwoliły firmie promować lek nie wśród lekarzy (którzy kładli nacisk na czystość insuliny, a mniej na łatwość zastosowana preparatu), ale wśród pacjentów - użytkowników, którzy dostrzegli duże ułatwienie i sami wpływali na lekarzy w zakresie przepisywanego leku.
Innowacyjność polegała nie tyle na nowym produkcie, ale na możliwości zaadresowania przekazu do innej grupy niż zwyczajowo czyniła to konkurencja.
Ścieżka 4: Poszukiwanie produktów i usług uzupełniających (orig. look across complementary product and service offerings)
Analizując kontekst w jakim konsumenci używają istniejącego produktu, to co robią przed i po zakupie, z jakimi problemami stykają sie w jego użytkowaniu, możemy odnaleźć potencjał na dodatkowe produkty lub usługi, które razem stworzą jeszcze atrakcyjniejszą ofertę.
Często idziemy do kina, aby spędzić miło wieczór i decyzję dotyczącą filmu podejmujemy dopiero na miejscu. Dlatego Multipleksy kinowe są budowane po to, aby klient miał do wyboru parę filmów, a nie jeden. Multipleksy budowane przy dużych centrach handlowych dają swoim klientom dodatkową możliwość zrobienia dodatkowych zakupów, czy prozaicznie skorzystania z łatwo dostępnych miejsc parkingowych. Pozostaje jeszcze bar z popcornem i napojami, na których kina zarabiają znacznie więcej niż na samych biletach. Widać zatem jak wielka siła drzemie w produktach i usługach uzupełniających.
Ścieżka 5: Poszukiwanie nowego wizerunku między racjonalnością a emocjami (orig. look across funtional or emotional appeal to buyers)
Do chwili pojawienia się iPhone'a, telefon komórkowy (nawet smartfon) był raczej postrzegany poprzez swoją funkcję. Branża promowała nowe produkty w oparciu o racjonalne komunikaty skupiające się na nowych możliwościach produktów. Pojawienie się telefonu stworzonego przez Apple'a pokazało, że może być inaczej i telefon (nawet z mniejsza ilością funkcji) może być cool i może stać się symbolem statusu, czy stylu życia.
Kim i Mauborgne (2005) podają inny przykład - sieć japońskich salonów fryzjerskich QB House, która zamiast skupiać się na dopieszczaniu klientów wyrafinowanym i czasochłonnym rytuałem ścinania włosów, postanowiła oszczędzić ich czas i pieniądze czyniąc proces szybkim, prostym i higienicznym. Dzięki temu firma mogła obniżyć koszty, gdyż w godzinie była w stanie obsłużyć więcej klientów niż tradycyjne salony.
Jak widać innowacyjny wizerunek produktu (inny niż zwyczajowo przyjęty w branży) może zostać pozytywnie przyjęty przez konsumentów.
Ścieżka 6: Poszukiwanie nowych trendów kształtujących branże w przyszłości (orig. look across time)
W ostatniej ścieżce poszukiwania innowacji, Kim i Mauborgne sugerują obserwacje trendów w branżach i w miarę możliwości partycypowanie w nich. Nie chodzi tu jednak o wszystkie trendy, a jedynie o te, które już się rozpoczęły (mogą być ocenione) i mają:
- decydujący wpływ na branże,
- charakter zmiany permanentnej, a nie chwilowej, oraz
- przewidywalną i jasną trajektorię.
Analogicznie przedstawia się sprawa wśród portali aukcyjnych. Za pierwszy portal aukcyjny na świecie przyjmuje się eBay, ale w Polsce to allegro.pl było wcześniej i zyskało większą popularność.
Obserwacja trendu umożliwiła wcześniejsze zajęcie pozycji na rynku, a właściwie stworzenie go od początku w ramach naszego kraju.
+++
Można dyskutować, czy korzystając z six paths framework znajdziemy innowację radykalną, czy zrównoważoną (więcej na temat typów innowacji we wcześniejszym tekście). Nie jest to jednak w tym podejściu najistotniejsze. Chodzi tu głównie o pokazanie obszarów, w których najczęściej potencjał występuje. To oczywiście nie jest wszystko. Teraz należy zaprząc do działania kreatywne głowy w naszej organizacji i znając potencjały, wymyśleć rozwiązanie, które stanie się the next big thing.
+++
Kim, W. Chan i Mauborgne, Renée (2005), "Blue Ocean Strategy", Harward Business School Publishing Corporation, 2005
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz