Systematyczne poszukiwanie innowacji: "Six Paths Framework"

Innowacja staje się nie tylko domeną małych garażowych firm, które próbują pójść w ślady Google czy Apple. Innowacja musi być wpisana w strategię dużych graczy o stabilnej pozycji na rynku. Co więcej, wiele z nich ma trudności z wprowadzeniem, bądź utrzymaniem kultury innowacyjności wśród swoich pracowników, co z czasem może prowadzić do utraty pozycji leadera na rynku (szczególnie w szybko rozwijającej się branży IT).

Jednak pytaniem, które zadaje sobie wielu menedżerów jest, czy można systematycznie poszukiwać nowatorskich rozwiązań?

Okazuje się, że tak. Kim i Mauborgne (2005) w książce "Blue Ocean Strategy" pokazują w jakich obszarach można dostrzec potencjał innowacyjności. Oczywiście nie zastąpi to właściwego procesu wymyślenia nowatorskiego produktu, ale z pewnością podpowie gdzie go szukać. Propozycja Kim i Mauborgne (2005) to six paths framework, który organizuje nam poszukiwanie innowacji wzdłuż 6 ścieżek.

Ścieżka 1: Poszukiwanie alternatywnych branż (orig. look across alternative industries)


Można poszukiwać innowacji na styku paru branż. Dobrym przykładem mogą być portale internetowe, które działają w ramach różnych mediów np. Allegro. Można powiedzieć, że Allegro działa w szeroko pojętej branży handlowej (i ogłoszeń sprzedaży), gdzie jest alternatywą dla sklepów i dla prasy zawierającej drobne ogłoszenia. Ponieważ jest to portal internetowy, Allegro działa również w branży internetowej, gdzie konkuruje z podobnymi rozwiązaniami internetowym np. eBay. Portal Allegro.pl dostępny jest również na smartfonie, co pozycjonuje go również w branży aplikacji mobilnych, gdzie może konkurować z mobilnymi wyszukiwarkami cen i produktów (np. na podstawie kodów paskowych).

Oczywiście można się spierać, czy internet i smartfon nie są jedynie nowymi kanałami komunikacji z klientem (i sprzedaży), ale faktem jest, że każde z nich wzbogaca ofertę Allegro o dodatkowe możliwości, które mogą stanowić wartość dodaną dla użytkownika. Kombinacja tych cech może dać Allegro przewagę nad konkurencją działającą tylko w jednej branży.

Ścieżka 2: Poszukiwanie alternatywnych strategii w ramach branży (orig. look across strategic groups within industries)

Każdą z branż można pogrupować na segmenty rynku, w których firmy mają podobne strategie konkurencyjności. Poszukiwanie innowacji poprzez wyjście poza dotychczasowa strategię stosowaną w danym segmencie jest kolejnym sposobem wykreowania błękitnego oceanu, czyli miejsca w którym innowacja tworzy obszar, do którego konkurencja jeszcze nie dotarła (z pomysłu poszukiwania wolnych od konkurencji błękitnych oceanów wzięła się nazwa książki Kim i Mauborgne "Blue Ocean Strategy").

Jako przykład Kim i Mauborgne (2005) podają teksańską firmę Curves, która operując w branży fitness, swoją ofertę oparła dokładnie na tym, czym nie jest ich konkurencja, czyli kluby fitness. Za cenę niższą niż opłata członkowska w typowym klubie, kobiety (bez mężczyzn) mogą w atmosferze wzajemnej motywacji (a nie ze słuchawkami na uszach), w małych grupach (nie czekając, aż zwolni się przyrząd do ćwiczenia) na łatwych w obsłudze maszynach (bez uciążliwości związanych m.in. z regulowaniem obciążników) pracować nad swoją kondycją. Curves udało się dzięki nowatorskiemu podejściu znacznie obniżyć koszty operacyjne, co miało wpływ na cenę i popularność pomysłu.

Innym przykładem może być marka Lexus, która oferuje samochody wysokiej klasy (segment Mercedes i BMW) za ceny niższe niż konkurencja.

Zatem konstruując strategię inaczej niż konkurencja np. rezygnując ze strategii premium tam, gdzie była ona dotychczas szeroko stosowana, ale nie zapominając o potrzebach klientów, można z sukcesem stworzyć alternatywne rozwiązania.

Ścieżka 3: Poszukiwanie alternatywnych grup kupujących (orig. look across the chain of buyers)

W wielu branżach kupujący produkt to nie są jednocześnie jego konsumentami. Te dwie grupy mogą się o siebie różnić w zakresie postrzegania wartości produktu i motywacji do jego zakupu. W dużych korporacjach mamy osobne działy, które centralizują proces zakupowy. Ich pracownicy są profesjonalnymi "kupującymi" (często ze ściśle określonymi systemami premiowania, kładącymi nacisk głównie na cenę), ale w większości przypadków kupują produkty do użytku innych pracowników organizacji. Innym przykładem jest przemysł farmaceutyczny, który w przypadku leków na receptę stara się wpływać raczej na decyzję lekarzy (którzy recepty wystawiają), a nie pacjentów, którzy faktycznie będą korzystać z zakupionych leków.

Jednak Novo Nordisk, duńska firma produkująca insulinę poszła w innym kierunku niż większość przemysłu farmaceutycznego. Ponieważ podawanie insuliny wiązało się wcześniej z trudnościami podawaniu leku (kłopotliwe zastrzyki), Novo Nordisk zaproponowała system znacznie upraszczający podawanie leku. Przypominające długopisy, proste w użyciu, jednorazowe strzykawki z określoną dawką leku pozwoliły firmie promować lek nie wśród lekarzy (którzy kładli nacisk na czystość insuliny, a mniej na łatwość zastosowana preparatu), ale wśród pacjentów - użytkowników, którzy dostrzegli duże ułatwienie i sami wpływali na lekarzy w zakresie przepisywanego leku.

Innowacyjność polegała nie tyle na nowym produkcie, ale na możliwości zaadresowania przekazu do innej grupy niż zwyczajowo czyniła to konkurencja.


Ścieżka 4: Poszukiwanie produktów i usług uzupełniających (orig. look across complementary product and service offerings)

Analizując kontekst w jakim konsumenci używają istniejącego produktu, to co robią przed i po zakupie, z jakimi problemami stykają sie w jego użytkowaniu, możemy odnaleźć potencjał na dodatkowe produkty lub usługi, które razem stworzą jeszcze atrakcyjniejszą ofertę.

Często idziemy do kina, aby spędzić miło wieczór i decyzję dotyczącą filmu podejmujemy dopiero na miejscu. Dlatego Multipleksy kinowe są budowane po to, aby klient miał do wyboru parę filmów, a nie jeden. Multipleksy budowane przy dużych centrach handlowych dają swoim klientom dodatkową możliwość zrobienia dodatkowych zakupów, czy prozaicznie skorzystania z łatwo dostępnych miejsc parkingowych. Pozostaje jeszcze bar z popcornem i napojami, na których kina zarabiają znacznie więcej niż na samych biletach. Widać zatem jak wielka siła drzemie w produktach i usługach uzupełniających. 

Ścieżka 5: Poszukiwanie nowego wizerunku między racjonalnością a emocjami (orig. look across funtional or emotional appeal to buyers)

Do chwili pojawienia się iPhone'a, telefon komórkowy (nawet smartfon) był raczej postrzegany poprzez swoją funkcję. Branża promowała nowe produkty w oparciu o racjonalne komunikaty skupiające się na nowych możliwościach produktów. Pojawienie się telefonu stworzonego przez Apple'a pokazało, że może być inaczej i telefon (nawet z mniejsza ilością funkcji) może być cool i może stać się symbolem statusu, czy stylu życia.

Kim i Mauborgne (2005) podają inny przykład - sieć japońskich salonów fryzjerskich QB House, która zamiast skupiać się na dopieszczaniu klientów wyrafinowanym i czasochłonnym rytuałem ścinania włosów, postanowiła oszczędzić ich czas i pieniądze czyniąc proces szybkim, prostym i higienicznym. Dzięki temu firma mogła obniżyć koszty, gdyż w godzinie była w stanie obsłużyć więcej klientów niż tradycyjne salony.

Jak widać innowacyjny wizerunek produktu (inny niż zwyczajowo przyjęty w branży) może zostać pozytywnie przyjęty przez konsumentów.

Ścieżka 6: Poszukiwanie nowych trendów kształtujących branże w przyszłości (orig. look across time)

W ostatniej ścieżce poszukiwania innowacji, Kim i Mauborgne sugerują obserwacje trendów w branżach i w miarę możliwości partycypowanie w nich. Nie chodzi tu jednak o wszystkie trendy, a jedynie o te, które już się rozpoczęły (mogą być ocenione) i mają:

• decydujący wpływ na branże, 
• charakter zmiany permanentnej, a nie chwilowej, oraz
• przewidywalną i jasną trajektorię.

Jednym z przykładów może być dość często spotykane kopiowanie pomysłów z krajów, gdzie dana branża jest już bardziej rozwinięta i wdrażanie ich na rodzimym rynku. Tu przykładem może być Nasza Klasa, która jest polską wersja portalu classmates.com, który istniał w USA już wcześniej. Twórcy polskiej wersji portalu przewidzieli trend portali społecznościowych i jako pierwsi wykorzystali ten konkretny pomysł na rodzimym rynku. Co więcej, obserwując dalszą historię tego pomysłu, wrocławscy twórcy Naszej Klasy mogą wcześniej nastawić się na problemy, które już stały się udziałem amerykańskiego pierwowzoru (Porażka Classmates.com - amerykańskiego protoplasty serwisu Nasza-klasa.pl).

Analogicznie przedstawia się sprawa wśród portali aukcyjnych. Za pierwszy portal aukcyjny na świecie przyjmuje się eBay, ale w Polsce to allegro.pl było wcześniej i zyskało większą popularność.

Obserwacja trendu umożliwiła wcześniejsze zajęcie pozycji na rynku, a właściwie stworzenie go od początku w ramach naszego kraju.

+++

Można dyskutować, czy korzystając z six paths framework znajdziemy innowację radykalną, czy zrównoważoną (więcej na temat typów innowacji we wcześniejszym tekście). Nie jest to jednak w tym podejściu najistotniejsze. Chodzi tu głównie o pokazanie obszarów, w których najczęściej potencjał występuje. To oczywiście nie jest wszystko. Teraz należy zaprząc do działania kreatywne głowy w naszej organizacji i znając potencjały, wymyśleć rozwiązanie, które stanie się the next big thing.

+++

Kim, W. Chan i Mauborgne, Renée (2005), "Blue Ocean Strategy", Harward Business School Publishing Corporation, 2005

Problem "przepaści" w marketingu innowacji

Ranek był pogodny, choć czułem niepokój. W zasadzie to nieprzyjemne uczucie panowało w naszym nowym biurze już od paru tygodni.

Zebranie. Szkło, drewno, nowoczesny design. Pomieszczenie pełne białych kołnierzyków. Rzutnik i schludnie wykonana prezentacja na dużej ścianie. Pomyślałem, że to już nie są te czasy kiedy paru zapaleńcom w T-shirtach wystarczyła tablica, komputer, duży stół i wynajęte mieszkanie, aby wymyśleć coś nowego. 

Tak też się narodził nasz rewolucyjny produkt.

Nasz obrót rósł w zasadzie od momentu kiedy udało nam się zdobyć pierwszy kontrakt. Nasz pierwszy klient był tak zafascynowany nową technologią, że zaakceptował wysoką cenę tłumacząc, że nasza innowacja da mu przewagę, której potrzebuje w walce ze swoją konkurencją. Dzięki niemu udało się ulepszyć produkt, który ujął kolejnych klientów. Jak się później okazało, przed nami było parę lat rosnących dynamicznie obrotów. Nic dziwnego.

Przecież mieliśmy rewolucyjny produkt.

Ten rok był jednak inny. Sprzedaż zmalała i nikt nie wiedział jak to zmienić. Nasi starzy klienci jakby tracili zainteresowanie nami. Nowi przestali się pojawiać. Jakby proponowane przez nas zmiany już nie były dla nich wystarczająco nowatorskie. Rynek coraz mniej chętnie płacił za kolejne wersje produktu. Nasza sprzedaż nie potrafiła znaleźć sposobu by dotrzeć do nowych klientów w naszej niszy, nie mówiąc już o wypłynięciu na szerokie wody. Byliśmy niespokojni, ale pocieszaliśmy się, że problemy są chwilowe. 

Przecież ciągle mamy rewolucyjny produkt.

Z zamyślenia wyrwał mnie smutny głos szefa. Zebranie. Nasz dyrektor od rana był wyraźnie nerwowy. Zwołał spotkanie całego zespołu i mówił coś o tym, że stanęliśmy na krawędzi przepaści i lada chwila w nią wpadniemy. Ale tak naprawdę dopiero kiedy wspomniał, że w najbliższym czasie czekają nas albo zwolnienia albo redukcje pensji, po raz pierwszy dotarło do mnie, że może to już koniec. Zacząłem się zastanawiać...

...czy jeszcze mamy rewolucyjny produkt?

+++

Tak mógłby wyglądać pamiętnik niejednego pracownika start-up'u, któremu się nie udało. Okazuje się, że parę lat po rewolucji wywołanej przez innowacyjny produkt, nagle sprzedaż maleje i firma upada. Scenariusz taki powtarza się często, dlatego warto poznać najczęstszą jego przyczynę.

Technology Adoption Lifecycle

W swojej książce "Crossing the Chasm", Geoffrey Moore odświeża model adoptowania technologii (ang, "technlology adoption lifecycle", będę wdzięczny za lepsze tłumaczenie na polski ;-)) przez rynek, koncepcje znaną już wcześniej, i uzupełnia ją o jeden istotny element - przepaść (ang. "chasm"), w której ginie wiele nowatorskich rozwiązań zanim zdąży wydostać się z niszy na szeroki rynek. Ale zacznijmy od początku.

Poniższy rysunek przedstawia krzywą sprzedaży produktu lub technologii w czasie. Początki (lewa strona) charakteryzują się niską sprzedażą. Potem produkt szczęśliwie wchodzi na szeroki rynek (środkowa część krzywej) i sprzedaż osiąga maksimum, by z czasem zacząć tracić zainteresowanie rynku, gdyż pojawiają się inne, nowocześniejsze produkty. 

Rys. Model adoptowania technologii przez rynek (za Moore, 1999)

Model ten jest oczywiście pewnym uproszczeniem. W szczególności dobry marketing dba o to, by produkty otrzymały nowe funkcje, czy design, tak by jak najdłużej utrzymać je na szerokim rynku i jak najdalej odsunąć w czasie moment utraty zainteresowania nimi.

Istotne jest, że w kolejnych fazach cyklu rozwoju technologii interesują się nią inne grupy odbiorców:

• Innowatorzy

Innowatorzy agresywnie wykorzystują nowe technologie do stworzenia przewagi konkurencyjnej w swojej branży. Często poszukują innowacji nawet zanim zostanie ona oficjalnie zaprezentowana na rynku. To oni pomagają nadać technologii, czy produktowy ostateczny kształt. Są skłonni zainwestować w niesprawdzone jeszcze rozwiązania, ale mogą stracić zainteresowanie technologią równie szybko jak je zyskali, w momencie gry na horyzoncie pojawi się coś nowszego.

• Early Adopters

Grupa ta, podobnie jak innowatorzy, chcą skorzystać z technologii już na początku cyklu jej zycia. Inwestują jednak raczej w jej konkretne zastosowanie wyobrażając sobie potencjalne znaczenie i korzyści jej stosowania. Wybierając dostawców raczej ufają swojej intuicji i wizji, a mniej opiniom innych. Dzieje się tak, gdyż nie szukają oni standardowych rozwiązań, wdrożonych już w wielu miejscach. 

• Early Majority

Grupa ta jest już częścią głównego nurtu rynku (mainstream). Właściwie są oni kluczem do szerokiego rynku. Są bardzo pragmatyczni i ich decyzje o wdrożeniu konkretnej technologii opierają się opnie, referencje. Oczekują, że rozwiązania jakie wybiorą nie będą miały już wad okresu niemowlęcego. Wiedząc, że wiele innowacji nie spełnia pokładanych w nich oczekiwań, wolą poczekać i zobaczyć, jak inni poradzą sobie z nowatorską technologią i jaki przyniesie ona zysk, przed wprowadzeniem jej w swoich organizacjach.

• Late Majority

W zasadzie jest to bardzo podobna grupa jak early majority. Różni ich fakt, że dla nich referencje innych pragmatyków nie wystarczą. Late majority wdrażają jedynie rozwiązania, które stają się standardem. Często ich motywacja wdrożenia nowego rozwiązania, technologii, czy produktu to strach przed pozostaniem w tyle za innymi. Nie chcą by utrzymanie obecnie posiadanych rozwiązań stało się kosztowne, gdyż będą nielicznymi, którzy jeszcze je posiadają. Postępują tak, choć uważają, że jeżeli aktualnie wdrożona w ich organizacji technologia działa, to po co ją zmieniać.

• Maruderzy

Maruderzy zazwyczaj nie są nawet zainteresowani nowymi technologiami. Jeśli je kupują, to robą niejako przez przypadek, wdrażając (może już wcale nie nową) technologię jako częścią innych produktów lub funkcjonalności, które kupują. Innowacja to pojęcie im obce.

Problem przepaści

Moore (1999) zaobserwował, że dla wielu firm wyzwaniem ponad siły jest wejście na szeroki rynek, czyli innymi słowy zainteresowanie daną technologią grupy early majority. Trudność polega na konieczności radykalnego przestawienia argumentacji sprzedaży. Early adopters lubią nowinki technologiczne (a w szczególności ich nowe zastosowania), dlatego znacznie łatwiej ich przekonać do nowego rozwiązania niż przedstawicieli early majority. Ta druga grupa jest bardzo pragmatyczna i zamin zdecyduja o wdrożeniu, szukają referencji, opinii i innych wdrożeń zakończonych sukcesem. Co więcej, poszukują nie byle jakich referencji, ale takich pochodzących od pragmatyków – takich jak oni, innych przedstawicieli early majority.

Zatem widać jak bardzo musi różnić się argumentacja potrzebna do sprzedaży dla obydwu grup. Upraszczając trochę, dla pierwszej z nich wystarczy nakreślenie potencjalnego zysku z wdrożenia technologii. Dla drugiej konieczne jest zaprezentowanie już konkretnych przykładów wdrożeń i pokazanie, że w zasadzie to rozwiązanie to już jest na tyle dojrzałe, że ryzyko porażki jest znikome.

Wiele firm nie jest świadome tego mechanizmu, a co za tym idzie nie próbuje zdobywać przyczółków w grupie early majority. Jednak z czasem, gdy kolejna nowa technologia zainteresuje grupę early adopters, odwrócą się oni od dotychczasowej, co spowoduje nieuchronny upadek w przepaść.

+++

Moore (1999) Geoffrey A. Moore, Crossing the Chasm, Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customer (revised edition), HarperCollins Publishers, New York, 1999