Czy Microsoft stać jeszcze na radykalną innowacje?

+++++++


Is Microsoft Still Capable of Disruptive Innovation? 

This post describes the situation of Microsoft in term of B2C market and discusses MS capability to carry out disruptive innovations. I discuss the capability in relation to the work of Clayton Christensen “The Innovators Dilemma” describing the mechanisms of disruptive and sustainable innovation.
 Please contact the author for full English version, if required.

+++++++

Martwię się!

Wyniki finansowe Microsoftu są najlepsze w historii (zysk netto 23 mld USD), a polski Newsweek już wyrzuca jego szefa Steve'a Ballmer'a z pracy (artykuł "Ballmer musi odejść" ¹⁾). Sprawdzam swój komputer... i dalej pracuję na systemie Windows (ciesząc się, że to numer 7, a nie Vista), dokumenty piszę komfortowo w Wordzie, a prezentacje tworzę w PowerPoint'cie. Również tonąca Nokia zaufała firmie z Redmond i skorzysta z systemu Windows Phone w swoich nowych smartfonach. 

Przecież ani ja, ani Nokia nie możemy się mylić;-) Czy rzeczywiście jest tak źle?

Według Newsweeka, dobre wyniki finansowe firma zawdzięcza głównie temu, że dobrze obchodzi się ze swoimi "mlecznymi krowami", czyli systemem Windows i pakietem biurowym Office, które związane są silnie z komputerami PC. Świat idzie jednak dalej i  na znaczeniu znacznie zyskują technologie związane z mobilnością (smartfony i tablety).

Dla przewagi konkurencyjnej Microsoftu może nie ma jeszcze większego znaczenia to, że od niedawna Apple ma trochę wyższe przychody (100 mld USD) i zyski (23,5 mld USD) - choć wielu uzna to pewnie za policzek. Ważne jest jednak to, czy Microsoft nie zatracił wyczucia rynku oraz samodzielnego kreowania swoich propozycji innowacyjnych produktów.

Popatrzmy na produkty przeznaczone na rynek konsumencki (bez całego obszaru związanego z rozwojem oprogramowania, czyli produktów SQL Server, .NET, Visual Studio, itp.):

• Microsoft wyraźnie stracił grunt pod nogami wśród dostawców systemów na urządzenia mobilne. Według Newsweeka, jeszcze w 2000 roku Windows Mobile miał 45% rynku, dzisiaj urządzenia firmy mają zaledwie 5,2% udziału w rynku, a leaderem już dzisiaj ogłasza się Androida (Google). ³⁾
• W lipcu 2010, po dwóch miesiącach od rozpoczęcia sprzedaży, z rynku wycofano smartfony Microsoftu o nazwie Kin⁴⁾. Pomimo silnej integracji z portalami social media według magazynu Wired, Kin m.in. był drogi i nie był wystarczająco cool jak na swoją grupę docelową, czyli nastolatków wychowanych już na iPhone'ach.
• Statystyki pokazują, że przeglądarka Internet Explorer, choć jeszcze znacznie wyprzedza konkurencję z 55% udziałem w rynku (w lipcu 2011), sukcesywnie traci na popularności (we wrześniu 2008 było 74%). W okresie od marca 2009 do lipca 2011 Firefox utrzymuje się stale w okolicy 20%, ale swoją drogę od zera rozpoczął Google Chrome i obecnie jest już na poziomie ponad 12%! ⁵⁾
• Co prawda sprzedaż konsol do gier Microsoft Xbox360 rośnie z roku na rok szybciej niż główny konkurent Sony PlayStation3 i w 2010 osiągnęła 13,6 miliona sztuk (16% udziału w rynku), to jednak ciągle w 2010 PlayStation3 sprzedawało się nieco lepiej (17,8% udziału w rynku). Należy też zwrócić uwagę, że Sony ma na tym rynku kilka produktów (poprzednia wersje PS2 i Play Station Portable) i razem zagarnia 35% rynku. Nintendo pozostaje niedoścignionym leaderem z udziałem 47,7% (liczby zaczerpnięte z portalu VGChartz).
• Wyszukiwarka Microsoft bing.com nadal nie jest konkurencją dla google.com i przynosi straty¹⁾, a na rynku tabletów Microsoftu jeszcze nie ma i według Newsweeka nie będzie go tam aż do maja 2012. Pomimo, że Ballmer pokazywał już prototyp tabletu HP z Windowsem chwile po starcie iPad'a. ¹⁾

No dobrze, ale cały czas wyniki finansowe Microsoft są bardzo dobre. Czy rzeczywiście Microsoft ma problem z innowacyjnością?

Clayton Christensen w swojej książce "The Innovators Dilemma" ²⁾ dzieli innowacje na radykalne (niszczące, tzw. "disruptive") oraz zrównoważone (tzw. "sustainable"). Pierwszy typ – innowacja radykalna - powoduje bardzo radykalną zmianę postrzegania kategorii produktów przez klientów, co powoduje, że produkty starszej generacji i ich producenci z czasem tracą grunt pod nogami. Branża IT wielokrotnie już udowodniła, że rozwija się bardzo szybko i jest bardzo podatna na innowacje, szczególnie radykalną. Zmiany reguł rynkowych występowały tu znacznie częściej niż gdzie indziej, a leaderzy tych zmian stawali się niekwestionowanymi leaderami sprzedaży w nowej rzeczywistości.

Przykładem może być wprowadzenie notebooków, które doprowadziło do spadku sprzedaży komputerów stacjonarnych. Notebooki sprawiły, że dzisiaj inaczej patrzymy na mobilność w kontekście korzystania z komputerów, a już w kolejce czekają tablety. Czy zastąpią one z czasem notebooki? Jeżeli tak, będą kolejnym przykładem radykalnej innowacji, która zmieni kategorię komputerów osobistych.

Drugi typ innowacji – zrównoważona -  polega w zasadzie na poprawianiu i polepszaniu osiągów istniejących rozwiązań, ciągle dostosowując je do rosnących potrzeb klientów. Ten typ innowacji jest znacznie „bezpieczniejszy” dla rynku, ale też nie zapewnia firmom tak dużej przewagi nad konkurencją.

Christensen twierdzi, że wiele dużych firm zatraciło umiejętność innowacji radykalnej, podczas gdy zrównoważona wychodzi im całkiem nieźle. Co więcej, firmy te błędnie reagują na sytuacje, jeżeli radykalną innowacje wdraża konkurent lub nowy gracz, i w efekcie przegrywają. Dlaczego tak się dzieje?

• Większość firm jest nastawiona na baczne słuchanie i spełnianie potrzeb klientów, podczas gdy potrzeba radykalnej innowacji rzadko dostrzegana jest przez klientów. Co więcej, może być sprzeczna z ich interesami. Pragmatyczni klienci wychodzą z założenia, że wystarczy ulepszać produkt, który mają, a nie tworzyć nowy, którego wdrożenie oznacza dla nich dodatkowe koszty. Z drugiej strony, pozornie, dostawcy też nie mają motywacji by wspierać radykalną innowację, ponieważ oznacza ona opuszczenie znanego obszaru, w którym poruszają się komfortowo, gdyż jest on dobrze opisany przez wymagania klienta.
• Radykalną innowację trudno połączyć z krótkoterminowymi celami finansowymi firmy. Bardzo trudno jest oszacować zyski z radykalnej innowacji, gdyż nikomu jej jeszcze nie sprzedaliśmy i nie ma jeszcze rynku na jej zastosowanie. Co więcej, jest ona zawsze obarczona dużym ryzykiem, gdyż może nie zostać zaakceptowana przez rynek. Innowacja zrównoważona jest bardziej przewidywalna w zakresie finansów.
• Rynki wytworzone przez nowe technologie i produkty są z początku małe i finansowo nieatrakcyjne dla dużych firm, mających najczęściej duże potrzeby wzrostu.
• Wyzwaniem dla innowacji radykalnych jest nie tylko nowa technologia, ale także brak rynku by ją zastosować (nikt jeszcze nie stosuje nowego rozwiązania, więc trudniej jest przekonać pierwszych klientów do jego korzyści i wygenerować "potrzebę" jego zakupu), podczas gdy wyzwania innowacji zrównoważonej są jedynie natury technologicznej (odpowiadamy na pytanie, jakiej technologii użyć by zrealizować nową potrzebę klienta). Zatem wyzwania dla innowacji radykalnej są znacznie trudniejsze.
• W nowym rynku obowiązuje najczęściej nowy system wartości - inne cechy produktów są dla klientów istotne. Firma musi przygotować się na spełnianie nowych oczekiwań, co może nie być trywialne.

Trudno ocenić, czy kultura korporacyjna w Microsoft’cie silnie wspiera innowacje radykalną, czy nie. Jednak z ww. faktów wynika, że firma:

• Nie jest już leaderem zmiany, a raczej reaguje na zmiany na rynku i próbuje wprowadzać swoje odpowiedzi na nie. Według Christensena, takie podejście statystycznie rzadziej kończy się sukcesem. Co więcej reakcje na nowości są często późne. Czyżby więc firma czekała na to czy pomysły się sprawdzą?

• Nie zawsze jest w stanie dostosować się do nowego systemu wartości, obowiązującego w nowej/zmienionej kategorii. Przykład - smartfon Kin.

• Microsoft w przeszłości nie zawsze był postrzegany pozytywnie przez konsumentów. Dyktatorowi i monopoliście (byłemu) rynku oprogramowania pewnie trudniej jest marketingowo pozycjonować się jako leader nadchodzącej zmiany. Nie mówiąc już o ostatnio coraz istotniejszym faktorze bycia cool, którego firmie z Redmond trochę brakuje.

• Nie zapominajmy o celach finansowych, które Microsoft musi osiągnąć, by zadowolić swoich udziałowców. Być może innowacje radykalne we wstępnej fazie po prostu nie są dla firmy finansowo atrakcyjne.

Niestety na dłuższą metę, oparcie strategii o innowację zrównoważoną (rozwój Windows i Office) nie zapewni przewagi, gdyż rynek, na którym działa firma, prędzej czy później się skończy. Christensen twierdzi, że statystycznie większą szansę przeżycia mają firmy, które aktywnie szukają radykalnej innowacji i kreują nowe rynki. Co więcej, uważa, że lepiej jest być leaderem zmiany, tworzącym nowy rynek niż podążać za radykalną innowacją konkurencji, a firma z Redmond jakby zatraciła umiejętność do generowania pieniędzy z nowych pomysłów. Jeżeli rzeczywiście tak jest, to musi tą lekcję jak najszybciej powtórzyć. W inny przypadku za jakiś czas przyjdzie mi zamienić Office np. na GoogleDocs, a Windows na Linux Ubuntu.

++++++

1) Pająk, Przemysław (2011), "Ballmer musi odejść", Newsweek (edycja polska), 28.08.2011, str. 44 

2) Christensen, Clayton (2002), „The Innovator’s Dilemma”, HarperCollins.

3) http://macdailynews.com/2011/04/07/gartner-microsoft-windows-phone-market-share-to-surpass-apples-ios-in-2015/. Gartner jednak przewiduje, że udział w rynku Windows Phone prześcignie do 2015 roku iOS (Apple) osiągając 19,5% (17,2% dla iOS).

4) http://www.wired.com/gadgetlab/2010/06/four-reasons-why-microsofts-kin-phone-failed/.

5) Liczby dotyczące popularności przeglądarek WWW pochodzą z  http://www.statowl.com/web_browser_market_share_trend.php?1=1&timeframe=custom|2008-09|2011-07&interval=month&chart_id=12&fltr_br=&fltr_os=&fltr_se=&fltr_cn=&chart_id=11

6) Liczby dotyczące sprzedaży konsol pochodzą z http://www.vgchartz.com/hw_annual_summary.php