Czy GoogleDocs "zatrzęsie" Office'em, czyli jak innowacja radykalna zdobywa rynek.

„Gdyby Apple sprzedawał ziemniaki, to na pewno bym je kupował… pod warunkiem, że miały by wytłoczone logo nadgryzionego jabłuszka.”

 „Już dziś premiera nowego telefonu/tabletu/odtwarzacza MP3 (niepotrzebne skreślić). Wierni klienci (a może już fani?) ustawiali się w kolejkach na długo przed otwarciem sklepów, by jako pierwsi stać się posiadaczami nowego produktu.”

Dla obserwatora z zewnątrz, historia zazwyczaj wyglądała tak. Nowatorski produkt jest zapowiadany jako przełomowy jeszcze przed premierą. Trafia na rynek i jeżeli marketingowcy wykonali dobrą robotę staje się hitem, co prowadzi do stopniowego wypierania starszych produkty z rynku. W przypadku Apple’a (którego marketingowcy od paru lat prawie zawsze wykonują dobra robotę), dochodził jeszcze efekt podgrzewania atmosfery wyczekiwania, mniej lub bardziej kontrolowane wycieki i wreszcie charyzmatyczna prezentacja produktu przez Jobs’a.

Przyjrzyjmy się, jak to może wyglądać od podszewki.

Niedawno pisałem o tym, że Microsoft ma problemy z wprowadzaniem na rynek innowacji radykalnych i od jakiegoś czasu opiera się głownie na innowacji zrównoważonej, która w tym przypadku oznacza dalszy rozwój systemu Windows i pakietu biurowego Office. Tym czasem, wygląda na to, że i ta pozycja wkrótce zostanie zaatakowana. Radek Zaleski pisze o zapowiedzi Google, że Gmail, Kalendarz oraz (!) pakiet GoogleDocs będą dostępne offline¹⁾. Przypomnę, że wymienione produkty są odpowiednio klientem poczty, kalendarzem oraz zestawem aplikacji biurowych zawierającym m.in. edytor tekstu, arkusz kalkulacyjny, program do tworzenia prezentacji i inne. Co ważne, były one dotychczas dostępne tylko online, więc ich przyszła dostępność offline wprowadzi je na wody patrolowane przez flagowy okręt Microsoftu – pakiet Office. 

Czy GoogleDocs może być konkurentem Office'a?

Dobre pytanie, przecież Docs nie dysponuje tak szeroką funkcjonalnością jak Office. Jednak może okazać się, że dla większości użytkowników zasób funkcji Docs okaże się wystarczający. Fakt ten może okazać się kluczowy, jeżeli rozważymy Docs jako innowację radykalną. 

Wspomniany już w poprzednim moim tekście Clayton Christensen, zbadał wiele innowacji radykalnych i ustalił, że większość z nich w momencie wprowadzenia na rynek była znacznie słabsza niż istniejące produkty, a ta „słabość” skutecznie uniemożliwiała konkurowanie z nimi²⁾. Dlatego innowatorzy, w pierwszym momencie, poszukiwali innych rynków (bądź ich segmentów) do wdrożenia innowacji. Rynków, na których inne cechy nowego produktu okażą się istotniejsze, co umożliwi szerszą akceptacje produktu i pozwoli mu dojrzewać. Dlatego droga radykalnych innowacji do szerokiego rynku często poprzedzona była zdobyciem paru mniejszych, niszowych segmentów. Jeżeli technologia, leżąca u podstaw produktu, rozwijała się szybciej niż wzrost oczekiwań klientów starego rynku , to z czasem produkt wypływał na szerokie wody. I nie miało tu znaczenia, że dotychczasowa konkurencja ma lepsze produkty (głównie dzięki konsekwentnemu rozwojowi innowacji zrównoważonych), bo tak na prawdę liczą się oczekiwania klientów, a większości z nich nie wykorzystuje w pełni możliwości i zaawansowanych funkcji istniejących produktów.

Powyższy rysunek (za Christensen ²⁾) przedstawia relacje innowacji radykalnej i zrównoważonej do oczekiwań rynku. Liniami przerywanymi zaznaczono wzrastające oczekiwania klientów w górnej i dolnej części danego segmentu rynku. Linie ciągłe, opisane „progress due to sustaining technologies”, pokazują wzrost wydajności (performance) produktów (większy niż wzrost oczekiwań klientów) osiągnięty innowacją zrównoważoną. Strzałka opisana "disruptive technological innovation" pokazuje drogę innowacji radykalnej o początkowo mniejszej wydajności. Wydajność ta z czasem się jednak poprawia (poprzez kolejne innowacje zrównoważone), aż do osiągnięcia oczekiwań klientów dolnej części rynku (przecięcie prostej rozwoju technologii z prostą oczekiwań). W tym momencie klienci zaczynają dostrzegać produkt jako alternatywę dla istniejących już na rynku rozwiązań. 

Ważnym założeniem dla powyższego scenariusza jest aby wzrost wydajności nowego produktu był większy od wzrostu oczekiwań klientów. W innym przypadku produkt pozostanie dla nich za słaby, by stać się alternatywa dla istniejących na rynku rozwiązań.

Christensen jako przykład podaje producentów dysków twardych (powyższy rysunek, źródło również ²⁾). W latach 70tych, rynek dysków twardy zdominowany był przez napędy 14-calowe, których pojemność i szybkość ciągle rosła (za sprawą innowacji zrównoważonych). Dyski te stosowane były w dużych komputerach klasy mainframe. 

Z początkiem lat 80tych na rynku pojawiły się mniejsze, 8-calowe produkty, które z początku miały znacznie mniejsza pojemność, więc nie mogły konkurować z rozwiązaniami 14-calowymi. Znalazły one jednak zastosowanie wśród minikomputerów, głównie ze względu na swoje mniejsze rozmiary. Cecha inna niż wydajność okazała się tu kluczowa do uzyskania akceptacji innego segmentu rynku - w tym czasie mainframe’y dalej chętniej wykorzystywały napędy 14-calowe. Z czasem jednak dyski 8-calowych osiągnęły pojemności akceptowalne również w świecie mainframe’ów i zaczęły stopniowo dominować rynek. Spowodowało to stopniowy upadek właściwie wszystkich firm produkujących 14-calowe dyski. 

Podobny efekt miało wprowadzenie dysków 5,25-cala, które z czasem wyparły dyski 8-cali, ale po paru latach zostały wyparte przez technologie 3,5-calową. Każda kolejna innowacja zaczynała w innym segmencie, by z czasem zaatakować szeroki rynek. Dyski 5,25 stały się pierwotnie standardem wśród komputerów klasy desktop, a dyski 3,5 , zanim wyparły 5,25-calową konkurencję wśród desktopów, zaczynały karierę w laptopach.

Ale powróćmy do GoogleDocs.

Jego wydajność (mierzona w ilości dostępnych funkcji) jest znacznie mniejsza niż Office'a, ale jest on oparty o nowatorskie podejście umieszczenia dokumentów i danych w chmurze. Oba produkty nie były bezpośrednią konkurencją ze względu na ich dostępność - Office może być wykorzystywany offline, natomiast Docs dostępny jest przez przeglądarkę. Można powiedzieć, że Docs dojrzewał w ramach segmentu aplikacji dostępnych w chmurze (gdzie bardziej niż ilość funkcji liczy się mobilność i dostępność). Teraz Google sprawdzi, czy funkcjonalność jest wystarczająca dla większości klientów i zdetronizuje Office’a, czy pozostanie w swojej niszy.

Co zrobi Microsoft?

MS może odpowiedzieć ściślejszą integracją pakietu Office z platformą Azure (Microsoftowa wersja cloud-computingu) i udostępnić wersję online swoich aplikacji. Może również skupić się na tej części rynku pakietów biurowych, w której nadaj potrzebne są zaawansowane funkcje pakietu. Przecież jest wielu klientów, którzy korzystają z szerokiego wachlarza funkcji Word'a, czy innych aplikacji. Choć są to klienci niszowi, to raczej się nie zmienią dostawcy aplikacji. Jeszcze nie. Christensen opisuje taką ucieczkę w górę rynku (do obszaru premium) jako częstą odpowiedź konkurencji na pojawiającą się na rynku, radykalną innowację. 

Jest to również wstęp do jeszcze większej bitwy - o systemy operacyjne – gdzie ciekawie zapowiada się walka Google Chrome OS z Windows.
 

+++++++

1) Zaleski, Radek, (2011), "Gmail offline, czyli  Google wchodzi do ogródka Microsoftu.", http://technologie.gazeta.pl/internet/1,104665,10209544,Gmail_offline__czyli_Google_wchodzi_do_ogrodka_Microsoftu_.html

2) Christensen, Clayton (2002), „The Innovator’s Dilemma”, HarperCollins