Czy w drodze do mainstream'u wielkość firmy ma znaczenie?

Na początku lat 90-tych IBM przeszedł głęboki kryzys, z którego cudem uszedł z życiem. Po latach "złotego okresu" mainframe'ów, w okresie od 1991 do 1993 roku firma poniosła stratę wielkości 16 miliardów dolarów i wielu sądziło, że przestała liczyć się w branży. Co się stało? Gigant przeoczył technologiczną zmianę jaka towarzyszyła narodzinom komputerów osobistych (PC) i architektury klient-serwer. Kombinacja tych dwóch innowacji spowodowała, że produkowane przez IBM mainframe'y już tak dobrze się nie sprzedawały.

Droga do mainstream'u prowadzi przez "przepaść" i "tornado"

W jednym z poprzednich postów pisałem jak wiele start-up'ów zmierzając do szerokiego rynku "ginie w przepaści". Jednak ważne jest (a może nawet ważniejsze), co się dzieje z tymi, którym sie udaje ją przekroczyć. Pozyskanie pierwszych pragmatycznych klientów (early majority) jest jak zajęcie "pole position" w wyścigu o nową kategorię (radykalna innowacja zmienia bowiem modele biznesowe rządzące starą kategorią kreując nowy rynek). Rozpoczyna się tornado - okres hiperwzrostu segmentu, który może zdetronizować dotychczasowych leaderów, jeżeli będą nieuważni (patrz IBM). Dzieje się tak dlatego, że w tym kresie, pragmatyczni klienci masowo przesiadają się na nową technologię pod wpływem decyzji innych. Działa instynkt stada.

Rys. Model adoptowania technologii przez poszczególne grupy klientów (za Moore, 1999). Przepaść znajduje się między grupami klientów early adopters i early majority. Tornado jest fazą wzrostu rynku przez masową akceptację rozwiązania w grupie early majority.

Geoffrey Moore (2004) w swojej książce "Inside the Tornado" sugeruje, że najważniejszym nowego przedsiębiorstwa celem w tej fazie jest pozyskanie jak największej liczby klientów w jak najkrótszym czasie. Najważniejsze jest wygranie wyścigu o prymat na rynku. Jest to potrzebne, gdyż pragmatyczni klienci chętniej zwracają się po usługi i produkty do leaderów rynku, gdyż Ci gwarantują im nowy de facto standard. Standard jest pojęciem, które lubią, ponieważ oznacza ono mniejsze ryzyko wdrożenia, większą dostępność wiedzy i fachowców na rynku oraz mniejsze ryzyko, że technologia nie będzie "pasowała" do produktów innych dostawców.

W okresie tornada firmy nie powinny skupiać się na przesadnym służeniu klientowi (np. dokonywaniu zmian w produkcie na pojedyncze zlecenie), ale na sprzedaży i walce z konkurencją (ewentualnie ulepszaniu cech produktu istotnych dla wszystkich klientów). To nie klient jest najważniejszy na tym etapie, ale udział w rynku. Porażka spowoduje, że pragmatyczni klienci będą chodzili na zakupy do innego leadera rynku, bo tylko on zagwarantuje im powszechność stosowanego standardu technologicznego.

Czy rozmiar pomaga w przekroczeniu "przepaści"?

Przykład IBM z początku postu pokazuje dobrze, że problem innowacji radykalnej nie dotyczy tylko start-up'ów. Dobrym przykładem na to, że giganci nie są automatycznie skazani na sukces jest Nokia, która ostatnimi czasy straci udział w rynku (http://techcrunch.com/2011/05/20/nokia-sees-lowest-market-share-in-14-years-gartner/). Co więcej Nokia (jako dotychczasowy leader sprzedaży komórek) przegapił atak Apple w segmencie smartfonów nie-biznesowych generujących duże zyski. Google przegapił trend związany z mediami społecznościowymi i trudno mu teraz nadgonić popularność Facebook’a. Microsoft przegapił zmianę warty w wyszukiwarkach internetowych i też nie może dogonić leader’a.

Przykładów jest wiele. Choć firmy, o których piszę jeszcze istnieją, to zignorowanie innowacji radykalnej w obszarach zainteresowania, spowodowało duże straty (w tym prawdopodobną utratę pozycji leadera). Clayton Christiansen (2002) wskazuje, że duże firmy bardzo często mają trudności organizacyjne i kulturowe w tworzeniu i wdrażaniu innowacji radykalnych. Pisałem o tym wcześniej na przykładzie Microsoft'u. Paradoksalnie małe start-up'y są organizacyjnie i kulturowo lepiej przystosowane do przejścia przez przepaść. Choć oczywiście brak zaplecza sprawia, że w przypadku porażki upada cała firma. Inną sprawą są fundusze, które start-up musi pozyskać na swoją działalność od inwestorów.

Funduszy natomiast nie brakuje tzw. spin-off'om - odrębnym podmiotom, których współwłaścicielami pozostają duże korporacje, stworzonym w celu wdrożenia innowacji radykalnej. Spin-off'y są jak start-up'y, dzięki temu mają mniej skomplikowaną strukturę organizacyjną i są bardziej elastyczne. Droga i czas podjęcia kluczowych decyzji jest znacznie krótsza niż w przypadku dużych korporacji. Wreszcie, twórcy spin-off'ów mają niejednokrotnie większą motywację, by wdrożyć "swoje dziecko" z komercyjnym sukcesem, ponieważ są współwłaścicielami przedsięwzięcia.

Nawet jeżeli technologia, którą spin-off rozwija jest konkurencją dla produktów korporacji-matki, to rzadko kiedy przychodzi sygnał "z góry", by zaprzestać prac nad produktem. Do życia firmę powołali bowiem ludzie, którzy z wysokości swoich korporacyjnych gabinetów widzą potrzebę zainwestowania w radykalną innowację (i np. sprawdzenia, czy rynek jest na nią gotowy). Jeżeli spin-off'owi się udało i radykalna innowacja odnosi sukces, firma-matka z czasem przejmuje go i wciela w struktury organizacyjne koncernu.


A jak jest w tornadzie?

Organizacja potrzebna do obsługi firmy w fazie tornada jest znacznie większa, niż ta potrzebna do przekroczenia przepaści. Firma musi się starać przede wszystkim obsłużyć zlecenia, więc nacisk kładzie na sprzedaż i dostarczenie/dystrybucję produktu. Działy, które czują się w tej fazie najlepiej to: sprzedaż (rynek rośnie, produkt dobrze się sprzedaje), R&D (cały czas pracujemy nad innowacyjną technologią, zyskującą szeroką akceptację) oraz operations/application management (coraz więcej klientów wymaga obsługi posprzedażowej, budowane są procedury obsługi).


Po zakończeniu tornada może się zdarzyć, że nie będziemy potrzebować już tak silnego zespołu. Większa organizacja daje wtedy możliwość przeniesienia ludzi w obszary, gdzie będą bardziej potrzebni (np. w obszar innego tornada).

Duże firmy znacznie lepiej poradzą sobie z wyzwaniem jakim jest znalezienie wyspecjalizowanych ludzi i oddelegowanie ich do odpowiednich zadań wspierających tornado (ale również i przekraczanie przepaści). Określone działy mają wypracowane procedury. Małe start-up'y jeszcze tych procedur nie mają, co więcej nie zawsze mają wykwalifikowanych pracowników do wsparcia tornada.

+++  

Podobne posty:

Czy Microsoft stać jeszcze na radykalną innowację?

Poblem "przepaści" w marketingu innowacji

+++ 

1) Moore (1999) Geoffrey A. Moore, "Crossing the Chasm, Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customer (revised edition)", HarperCollins Publishers, New York, 1999

2) Moore (2004) Geoffrey A. Moore, "Inside the Tornado. Strategies for Dveloping, Leveraging and Surviving Hypergrowth Markets.", HarperCollins Publishers, New York,1995, 2004

3) Christensen, Clayton (2002), „The Innovator’s Dilemma”, HarperCollins, 2002

4) Wikipedia (2011), "History of IBM", dostępne pod adresem: http://en.wikipedia.org/wiki/History_of_IBM.

5) Crook, Jordan (2011), "Nokia Sees Lowest Market Share In 14 Years: Gartner", wpis z 20 maja 2011, dostępne pod: http://techcrunch.com/2011/05/20/nokia-sees-lowest-market-share-in-14-years-gartner/

Jak "produkt całkowity" pozwala przekroczyć "przepaść"

W jednym z poprzednich tekstów wspomniałem, że zasadniczym wyzwaniem radykalnej innowacji w drodze na szeroki rynek (mainstream) jest przekroczenie przepaści między klientami z grupy early adopters, a pragmatykami. Kluczem do przejścia jest zmiana nastawienia w stosunku do klientów i przygotowanie naszej oferty w taki sposób, by klienci-pragmatycy uznali ją za dojrzałą i atrakcyjną. Jednym ze istotnych elementów oferty jest oczywiście sam produkt i tu okazuje się, że...

...produkt produktowi nie równy.

Moore (1999) we wspominanej już książce "Crossing the Chasm" wprowadza uproszczony model całkowitego produktu (ang. whole product). Składają się na niego dwie grupy elementów:

1. Pierwsza to produkt generyczny. Jest to kluczowa część rozwiązania, to co pierwotnie powstało jako innowacja (ale w pełni funkcjonalne), produkt oparty o nową technologię w najczystszej postaci, nie wzbogacony w dodatki.
2. Cała reszta, czyli wszystko to co jest potrzebne (w naszym przypadku klientowi-pragmatykowi), aby przekonać klienta do zakupu, czyli np.:

• standardy i procedury - jeżeli produkt już funkcjonuje na rynku i jest uznanym standardem, to klient-pragmatyk łatwiej uzna go za bezpieczny zakup; za standardami podążają zazwyczaj procedury związane z obsługą, co oznacza, że klient-pragmatyk nie musi już wymyślać w jaki sposób użyje produktu;
• dodatkowy sprzęt - nie chodzi tutaj o sprzęt wymagany do funkcjonowania naszego produktu (taki powinien być elementem produktu generycznego), ale o dodatki, które sprawią, że nasze rozwiązanie będzie postrzegane jako dojrzałe;
• dodatkowe oprogramowanie – analogicznie jak w przypadku dodatkowego sprzętu - brak dodatkowe oprogramowanie sprawi, że pragatyk uzna naszą ofertę za pełniejszą;
• wsparcie i szkolenia - po zakupie produktu klient-pragmatyk powinien mieć do dyspozycji wsparcie merytoryczne i techniczne, call-center oraz możliwość doszkolenia swoich pracowników; bez tego nasza innowacja nie będzie dla niego bezpiecznym wyborem;
• infrastruktura - jeżeli produkt będzie funkcjonował optymalniej w otoczeniu dodatkowej infrastruktury (technicznej, organizacyjnej, biznesowej), to klient-pragmatyk będzie z pewnością wymagał wsparcia w tej kwestii;
• instalacja i poprawianie usterek - klient-pragmatyk z pewnością nie będzie chciał skomplikowanego i czasochłonnego procesu wdrożenia, który będzie dodatkowo wiązał jego pracowników; musimy również zadbać o relatywnie bezbolesny sposób poprawiania usterek i dystrybucji nowych, poprawionych wersji produktu;
• integracja systemów – szeroka kompatybilność naszego rozwiązania sprawi, że klient-pragmatyk będzie mógł łatwiej zintegrować nowy produkt z istniejącym u siebie krajobrazem aplikacyjnym;
• inne elementy, które przekonają klienta do zakupu...

Łatwo już chyba zauważyć dokąd zmierzam - aby przekroczyć przepaść nie wystarczy produkt generyczny. Jest on dobry dla innowatorów i early adopters, którzy w "gołym" rozwiązaniu dostrzegają jego zaletę. Wdrożą go swoimi siłami i nie będą czekać, aż powstaną szeroko używane standardy i wdrożenie kiedyś innowacyjnego rozwiązania nagle stanie sie bardzo proste (i dostępne dla wszystkich). Dla twórców innowacji są oni bezcennym poligonem doświadczalnym, niestety ograniczonym czasowo. Z czasem pojawienia się nowej innowacji mogą oni stracić zainteresowanie naszym produktem.

Przeciwnie klienci-pragmatycy. Pragmatycy, którzy dominują rynek mainstreamowy, będą poszukiwali rozwiązania pełnego (zwanego tu całkowitym produktem), czyli takiego, które pozwoli im bez dodatkowych trudności wdrożyć i jak najszybciej zacząć czerpać z innowacji korzyści. Ponieważ to oni tworzą rynek do którego aspiruje nasze rozwiązanie, zyskanie ich przychylności stanowi klucz do szerokiego rynku. Pragmatycy decydują się na zakup nowej technologii jeżeli widzą, że inni pragmatycy również się zdecydowali. Kluczowym argumentem dla sprzedaży są więc w ich przypadku referencje.

Listę spod punktu 2) można w miarę potrzeb rozszerzać lub skracać. Wszystko zależy od produktu i od potrzeb klienta, którego chcemy przekonać. Podczas gdy produkt generyczny jest oparty zasadniczo o rdzeń innowacji, najczęściej technologię, to wszystkie elementy należące do grupy drugiej są wytworem marketingu. Co więcej, nie wszystko musimy robić sami, ale ten temat poruszę w kolejnym poście pt. "Outsourcing: czy wszystko zawsze musimy robić sami?"

Warto zauważyć też, że produkt całkowity z początku nie będzie mógł od samego początku spełnić wszystkich zachcianek szerokiego rynku, gdyż każdy klient (lub grupa klientów, czy nisza) dla którego pierwotnie będzie przygotowywany będzie miał inne oczekiwania. Dopiero praca z wieloma niszami i klientami pozwoli na wypracowanie zbioru wspólnych cech produktu lub oferty, który będzie adekwatnym "uogólnieniem" dla szerokiego rynku.

+++

Moore (1999), Geoffrey A. Moore, "Crossing the Chasm, Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customer", revised edition, HarperCollins Publishers, New York, 1999

Problem "przepaści" w marketingu innowacji

Ranek był pogodny, choć czułem niepokój. W zasadzie to nieprzyjemne uczucie panowało w naszym nowym biurze już od paru tygodni.

Zebranie. Szkło, drewno, nowoczesny design. Pomieszczenie pełne białych kołnierzyków. Rzutnik i schludnie wykonana prezentacja na dużej ścianie. Pomyślałem, że to już nie są te czasy kiedy paru zapaleńcom w T-shirtach wystarczyła tablica, komputer, duży stół i wynajęte mieszkanie, aby wymyśleć coś nowego. 

Tak też się narodził nasz rewolucyjny produkt.

Nasz obrót rósł w zasadzie od momentu kiedy udało nam się zdobyć pierwszy kontrakt. Nasz pierwszy klient był tak zafascynowany nową technologią, że zaakceptował wysoką cenę tłumacząc, że nasza innowacja da mu przewagę, której potrzebuje w walce ze swoją konkurencją. Dzięki niemu udało się ulepszyć produkt, który ujął kolejnych klientów. Jak się później okazało, przed nami było parę lat rosnących dynamicznie obrotów. Nic dziwnego.

Przecież mieliśmy rewolucyjny produkt.

Ten rok był jednak inny. Sprzedaż zmalała i nikt nie wiedział jak to zmienić. Nasi starzy klienci jakby tracili zainteresowanie nami. Nowi przestali się pojawiać. Jakby proponowane przez nas zmiany już nie były dla nich wystarczająco nowatorskie. Rynek coraz mniej chętnie płacił za kolejne wersje produktu. Nasza sprzedaż nie potrafiła znaleźć sposobu by dotrzeć do nowych klientów w naszej niszy, nie mówiąc już o wypłynięciu na szerokie wody. Byliśmy niespokojni, ale pocieszaliśmy się, że problemy są chwilowe. 

Przecież ciągle mamy rewolucyjny produkt.

Z zamyślenia wyrwał mnie smutny głos szefa. Zebranie. Nasz dyrektor od rana był wyraźnie nerwowy. Zwołał spotkanie całego zespołu i mówił coś o tym, że stanęliśmy na krawędzi przepaści i lada chwila w nią wpadniemy. Ale tak naprawdę dopiero kiedy wspomniał, że w najbliższym czasie czekają nas albo zwolnienia albo redukcje pensji, po raz pierwszy dotarło do mnie, że może to już koniec. Zacząłem się zastanawiać...

...czy jeszcze mamy rewolucyjny produkt?

+++

Tak mógłby wyglądać pamiętnik niejednego pracownika start-up'u, któremu się nie udało. Okazuje się, że parę lat po rewolucji wywołanej przez innowacyjny produkt, nagle sprzedaż maleje i firma upada. Scenariusz taki powtarza się często, dlatego warto poznać najczęstszą jego przyczynę.

Technology Adoption Lifecycle

W swojej książce "Crossing the Chasm", Geoffrey Moore odświeża model adoptowania technologii (ang, "technlology adoption lifecycle", będę wdzięczny za lepsze tłumaczenie na polski ;-)) przez rynek, koncepcje znaną już wcześniej, i uzupełnia ją o jeden istotny element - przepaść (ang. "chasm"), w której ginie wiele nowatorskich rozwiązań zanim zdąży wydostać się z niszy na szeroki rynek. Ale zacznijmy od początku.

Poniższy rysunek przedstawia krzywą sprzedaży produktu lub technologii w czasie. Początki (lewa strona) charakteryzują się niską sprzedażą. Potem produkt szczęśliwie wchodzi na szeroki rynek (środkowa część krzywej) i sprzedaż osiąga maksimum, by z czasem zacząć tracić zainteresowanie rynku, gdyż pojawiają się inne, nowocześniejsze produkty. 

Rys. Model adoptowania technologii przez rynek (za Moore, 1999)

Model ten jest oczywiście pewnym uproszczeniem. W szczególności dobry marketing dba o to, by produkty otrzymały nowe funkcje, czy design, tak by jak najdłużej utrzymać je na szerokim rynku i jak najdalej odsunąć w czasie moment utraty zainteresowania nimi.

Istotne jest, że w kolejnych fazach cyklu rozwoju technologii interesują się nią inne grupy odbiorców:

• Innowatorzy

Innowatorzy agresywnie wykorzystują nowe technologie do stworzenia przewagi konkurencyjnej w swojej branży. Często poszukują innowacji nawet zanim zostanie ona oficjalnie zaprezentowana na rynku. To oni pomagają nadać technologii, czy produktowy ostateczny kształt. Są skłonni zainwestować w niesprawdzone jeszcze rozwiązania, ale mogą stracić zainteresowanie technologią równie szybko jak je zyskali, w momencie gry na horyzoncie pojawi się coś nowszego.

• Early Adopters

Grupa ta, podobnie jak innowatorzy, chcą skorzystać z technologii już na początku cyklu jej zycia. Inwestują jednak raczej w jej konkretne zastosowanie wyobrażając sobie potencjalne znaczenie i korzyści jej stosowania. Wybierając dostawców raczej ufają swojej intuicji i wizji, a mniej opiniom innych. Dzieje się tak, gdyż nie szukają oni standardowych rozwiązań, wdrożonych już w wielu miejscach. 

• Early Majority

Grupa ta jest już częścią głównego nurtu rynku (mainstream). Właściwie są oni kluczem do szerokiego rynku. Są bardzo pragmatyczni i ich decyzje o wdrożeniu konkretnej technologii opierają się opnie, referencje. Oczekują, że rozwiązania jakie wybiorą nie będą miały już wad okresu niemowlęcego. Wiedząc, że wiele innowacji nie spełnia pokładanych w nich oczekiwań, wolą poczekać i zobaczyć, jak inni poradzą sobie z nowatorską technologią i jaki przyniesie ona zysk, przed wprowadzeniem jej w swoich organizacjach.

• Late Majority

W zasadzie jest to bardzo podobna grupa jak early majority. Różni ich fakt, że dla nich referencje innych pragmatyków nie wystarczą. Late majority wdrażają jedynie rozwiązania, które stają się standardem. Często ich motywacja wdrożenia nowego rozwiązania, technologii, czy produktu to strach przed pozostaniem w tyle za innymi. Nie chcą by utrzymanie obecnie posiadanych rozwiązań stało się kosztowne, gdyż będą nielicznymi, którzy jeszcze je posiadają. Postępują tak, choć uważają, że jeżeli aktualnie wdrożona w ich organizacji technologia działa, to po co ją zmieniać.

• Maruderzy

Maruderzy zazwyczaj nie są nawet zainteresowani nowymi technologiami. Jeśli je kupują, to robą niejako przez przypadek, wdrażając (może już wcale nie nową) technologię jako częścią innych produktów lub funkcjonalności, które kupują. Innowacja to pojęcie im obce.

Problem przepaści

Moore (1999) zaobserwował, że dla wielu firm wyzwaniem ponad siły jest wejście na szeroki rynek, czyli innymi słowy zainteresowanie daną technologią grupy early majority. Trudność polega na konieczności radykalnego przestawienia argumentacji sprzedaży. Early adopters lubią nowinki technologiczne (a w szczególności ich nowe zastosowania), dlatego znacznie łatwiej ich przekonać do nowego rozwiązania niż przedstawicieli early majority. Ta druga grupa jest bardzo pragmatyczna i zamin zdecyduja o wdrożeniu, szukają referencji, opinii i innych wdrożeń zakończonych sukcesem. Co więcej, poszukują nie byle jakich referencji, ale takich pochodzących od pragmatyków – takich jak oni, innych przedstawicieli early majority.

Zatem widać jak bardzo musi różnić się argumentacja potrzebna do sprzedaży dla obydwu grup. Upraszczając trochę, dla pierwszej z nich wystarczy nakreślenie potencjalnego zysku z wdrożenia technologii. Dla drugiej konieczne jest zaprezentowanie już konkretnych przykładów wdrożeń i pokazanie, że w zasadzie to rozwiązanie to już jest na tyle dojrzałe, że ryzyko porażki jest znikome.

Wiele firm nie jest świadome tego mechanizmu, a co za tym idzie nie próbuje zdobywać przyczółków w grupie early majority. Jednak z czasem, gdy kolejna nowa technologia zainteresuje grupę early adopters, odwrócą się oni od dotychczasowej, co spowoduje nieuchronny upadek w przepaść.

+++

Moore (1999) Geoffrey A. Moore, Crossing the Chasm, Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customer (revised edition), HarperCollins Publishers, New York, 1999