Clayton Christensen mówi, że znowu mamy dylemat

Ostatnio, dobry znajomy i jednocześnie fan Claytona Christensena (@Kuba, tak, tak, to o Tobie ;-)) podesłał mi ciekawy artykuł, który ukazał się w listopadzie ubiegłego roku na łamach NY Times’a. W artykule tym Christensen diagnozuje problemy amerykańskiej gospodarki analizując je z punktu widzenia innowacyjności i roztacza przed nią czarną wizję problemów z jakimi obecnie boryka się Japonia. Zacznijmy jednak od początku.

Rodzaje innowacji

Christensen (2012) dzieli innowację na 3 grupy: 

• radykalną (disruptive innovation), która zmienia modele biznesowe związane z konkretną branżą i produktami powodując niejako rewolucje, ale jednocześnie wspierająca przedsiębiorczość (tzw. empowering innovation),
• zrównoważona (sustainable innovation), która działa bardziej ewolucyjnie zamieniając stare produkty nowymi, jednak nie wpływając znacząco na model biznesowy branży,
• innowacje w obszarze optymalizacji i zwiększenia efektywności (efficiency innovation).

Innowacja radykalna pozytywnie wpływa na gospodarkę i, rozwijając nowe produkty oraz branże, tworzy nowe miejsca pracy.

Innowacja zrównoważona powoduje ewolucję „drobnymi kroczkami”, generuje niewiele nowych miejsc pracy i zasadniczo nie popycha gospodarki naprzód.

Innowacje w obszarze zwiększenia efektywności prowadzą do utraty miejsc pracy (np. zwiększając automatyzację produkcji co powoduje, ze może ją obsłużyć mniej pracowników). Ten krok jest jednak konieczny, aby uwolnić kapitał potrzebny do innowacji radykalnych. Co więcej zwiększając efektywność konkretnego procesu (zmniejszając jego koszty), zmniejszamy konsekwencje niepowodzenia innowacji radykalnych, które są na nim oparte, a to zachęca do wprowadzania innowacji radykalnej, która z definicji jest bardziej ryzykowna.

Według Christensen’a (2012) do dobrego funkcjonowania rynku potrzebne są wszystkie trzy grupy innowacji. Natomiast gospodarka USA ostatnimi czasy utknęła w innowacji zrównoważonej i zwiększającej efektywność, tracąc umiejętność generowania innowacji radykalnej. Fed drukuje pieniądze, gospodarka odżywa, ale bez innowacji radykalnej, zmierza w kierunku stagnacji, podobnej do tej w której obecnie znajduje się Japonia.

Pułapka Japonii

Japonia do lat 90 ubiegłego wieku była uosabiana z cudem gospodarczym. Kraj zniszczony II Wojną Światową z czasem stał się druga gospodarką świata. Jednak dotknięty kryzysem do dzisiaj boryka się z problemami. Jest sukcesywnie jest wyprzedzany przez inne gospodarki w obszarach, w których  do niedawna nie miał sobie równych. Przykładem może być Korea, której przemysł samochodowy (Hyundai) i elektronika (Samsung) już konkuruje z Japonią w obszarze jakości (za niższą cenę) z sukcesem opakowując swoje produkty w coraz atrakcyjniejszy, dobrze odbierany m.in. w Europie, design (Kuchikomi, 2012).

O’Gorman (2012) widzi problem w braku umiejętności przeprowadzenia radykalnej innowacji wśród firm japońskich i diagnozuje go w japońskiej kulturze, która oparta jest na dążeniu do harmonii. Harmonia w procesie podejmowania decyzji osiągana jest poprzez konsyliarność. Każda inicjatywa zmieniająca działalność firmy jest szeroko dyskutowana z wszystkimi, których może dotknąć i jest wdrażana w formie przez wszystkich akceptowanej.

Plusem takiej kultury korporacyjnej jest szybka implementacja przedyskutowanych zmian, gdyż wszyscy stakeholders są już z nimi dobrze zaznajomieni i je akceptują. Takie podejście nie blokuje innowacji, ale właściwie wyklucza jej radykalną formę, promując raczej ciągłą poprawę procesów oraz innowację zrównoważoną. Konsyliarne podejmowanie decyzji znacznie utrudnia opuszczenie strefy komfortu i wprowadzenie radykalnej innowacji, która prowadzi w nieokreśloną przyszłość, wiąże się raczej z chaosem, jest trudna do zaplanowania (jeżeli nie niemożliwa) i wymaga szybkiego podejmowania decyzji.

W czasach kiedy japoński przemysł samochodowy podbijał Amerykę wysoką jakością połączoną z cenową dostępnością produktów (np. motocykl Honda dla studentów) możliwej dzięki wysoce zoptymalizowanemu procesowi produkcji i dystrybucji (umożliwiającym zmniejszanie kosztów), innowacja zrównoważona była wystarczająca do osiągnięcia sukcesu. Jednak dzisiaj powyższe cechy przestają określać przewagę konkurencyjną Japonii i aby utrzymać się w wyścigu musi ona nauczyć się być bardziej radykalna.

Niepokojące jest, że podobne cechy widać również w kulturze pracy krajów europejskich. Konsyliarny sposób podejmowania decyzji znajdziemy w firmach skandynawskich oraz niemieckich. Oczywiście na kulturę korporacyjną globalnej firmy silny maja jej wartości (obowiązujące niezależnie od kraju), ale elementy kultury lokalnej kraju, w którym dany oddział firmy działa, również są bardzo istotne.

Recepta

Christensen (2012) obserwuje wokół dużo kapitału. Banki centralne drukują pieniądze, na których jednak potem siedzą duże instytucje finansowe, które z kolei tłumacząc się niepewnymi czasami nie chcą finansować ryzykownych przedsięwzięć (a innowacja radykalna jest z definicji ryzykowna). Menedżerowie nauczeni zarządzania opartego o liczby i wskaźniki tj. wszelakie stopy zwrotu, ROI, ROE, I.R.R, itp. szukają krótkoterminowego zysku nie skupiając się na dalszej przyszłości, szczególnie takiej która nie da się szczegółowo zaplanować i zabudżetować, przyszłości innowacji radykalnej.

Autor twierdzi, że w czasach gdy kapitał jest liczny i dla dużych graczy relatywnie łatwo dostępny, styl zarządzania powinien się zmienić i bardziej promować innowację radykalną, tworzącą miejsca pracy. Wtedy kapitał nie będzie zamknięty w sejfie, będzie dostępny dla mniejszych graczy, którzy chętniej będą inwestować w ryzykowne, innowacyjne pomysły, a to wpłynie na poprawę w całej gospodarce.

Christensen (2012) uzupełnia receptę na poprawę sytuacji gospodarczej również o konieczność wprowadzenia zmian w edukacji biznesowej. Menedżerowie powinni uczyć się różnych stylów zarządzania. Tych „kryzysowych”, konserwatywnych, opartych na liczbach, ścisłym kontrolingu inwestycji i krótkoterminowych zwrotach z kapitału oraz tych odważniejszych, wizjonerskich, wymagających opuszczenia strefy komfortu, też opartych na stopach zwrotu, ale w dłuższej perspektywie.

Co z tą Polską?

W roku 1966, Raymond Vernon opisał cykl życia produktu w kontekście lokalizacji produkcji. Stwierdził, że wraz z rozwojem produktu jego produkcja przenoszona jest stopniowo z krajów rozwiniętych, poprzez kraje rozwijające się, aż do krajów o niskich kosztach produkcji (Vernon, 1966). Pierwotnie produkt tworzony jest w krajach rozwiniętych, gdzie mieszkają konsumenci o wysokich dochodach lub/i gdzie koszt pracy jest wysoki. Zdaniem autora wysokie dochody potencjalnych konsumentów przekładają się na potencjalnie większe dochody z innowacyjnych produktów, a wysokie koszty pracy promują innowację w zakresie zwiększania efektywności, co z kolei przynosi oszczędność drogiej pracy. Konieczność bycia blisko konsumentów innowacji wpływa na fakt, że to właśnie kraje wysoko rozwinięte są najczęściej kolebkami innowacji.

Tu właśnie powstaje problem dla Polski. Nasza siła nabywcza nie jest duża w porównaniu z wysoko rozwiniętymi krajami, koszt pracy jest u nas cały czas jeszcze relatywnie niski (o czym świadczą coraz to nowe centra usługowe otwierane w Polsce). Nasze innowacje radykalne nie osiągną zatem masy krytycznej bazując jedynie na rynku wewnętrznym. Korzystając z faktu, że świat staje się coraz mniejszy i komunikacja coraz bardziej zbliża do siebie ludzi na wielu kontynentach, innowacja z Polski mogłaby być skierowana na rynki krajów rozwiniętych. Co jakiś czas słyszymy o polskich firmach, które z sukcesem uplasowały innowacyjne produkty np. za oceanem.  Wydaje się jednak, że są to pojedyncze przypadki i na dzień dzisiejszy trudno będzie nam wdrożyć sugestie Claytona Christensena. Pozostaje nam liczyć, że posłuchają go kraje rozwinięte i z czasem ulokują u nas część produkcji. Może przypadnie nam udział w innowacji zrównoważonej. Zatem pracujmy, bogaćmy się i stwarzajmy dobre środowisko dla przyszłej, polskiej innowacji radykalnej.

A może model Vernon’a sprzed prawie 50 lat uległ dezaktualizacji i możliwa jest inna droga?

+++

CHRISTENSEN, CLAYTON M. (2012), "A Capitalist’s Dilemma, Whoever Wins on Tuesday", http://www.nytimes.com/2012/11/04/business/a-capitalists-dilemma-whoever-becomes-president.html?pagewanted=all&_r=0, Published: November 3rd, 2012, accessed: 20.03.2013

Zanny Minton Beddoes (2013) "Davos 2013 - An Insight, An Idea with Clayton Christensen", Clayton Christensen interviewed by Zanny Minton Beddoes, Economics Editor, The Economist, United Kingdom; Global Agenda Council on Fiscal Sustainability, https://www.youtube.com/watch?v=8GXEKgEuo4Y, accessed 21.03.2013, published 11.02.2013

Vernon, Raymond (1966), „International Investment and International Trade in the Product Cycle”. in: „Quarterly Journal of Economics”. Cambridge 1966, Mai, S. 191–207. ISSN 0033-5533

Kuchikomi (2012), „Japan losing its manufacturing edge to South Korea”, Japan Today, http://www.japantoday.com/category/kuchikomi/view/japan-losing-its-manufacturing-edge-to-south-korea, published 27.01.2012, accessed 25.03.2013

O’Gorman, David (2012), „What Japanese companies must do to create a second Economic Miracle”, http://www.iveybusinessjournal.com/topics/innovation/what-japanese-companies-must-do-to-create-a-second-economic-miracle#.UVAb2jfAGSo, published: November/December 2012, accessed: 20.03.2013

Czy GoogleDocs "zatrzęsie" Office'em, czyli jak innowacja radykalna zdobywa rynek.

„Gdyby Apple sprzedawał ziemniaki, to na pewno bym je kupował… pod warunkiem, że miały by wytłoczone logo nadgryzionego jabłuszka.”

 „Już dziś premiera nowego telefonu/tabletu/odtwarzacza MP3 (niepotrzebne skreślić). Wierni klienci (a może już fani?) ustawiali się w kolejkach na długo przed otwarciem sklepów, by jako pierwsi stać się posiadaczami nowego produktu.”

Dla obserwatora z zewnątrz, historia zazwyczaj wyglądała tak. Nowatorski produkt jest zapowiadany jako przełomowy jeszcze przed premierą. Trafia na rynek i jeżeli marketingowcy wykonali dobrą robotę staje się hitem, co prowadzi do stopniowego wypierania starszych produkty z rynku. W przypadku Apple’a (którego marketingowcy od paru lat prawie zawsze wykonują dobra robotę), dochodził jeszcze efekt podgrzewania atmosfery wyczekiwania, mniej lub bardziej kontrolowane wycieki i wreszcie charyzmatyczna prezentacja produktu przez Jobs’a.

Przyjrzyjmy się, jak to może wyglądać od podszewki.

Niedawno pisałem o tym, że Microsoft ma problemy z wprowadzaniem na rynek innowacji radykalnych i od jakiegoś czasu opiera się głownie na innowacji zrównoważonej, która w tym przypadku oznacza dalszy rozwój systemu Windows i pakietu biurowego Office. Tym czasem, wygląda na to, że i ta pozycja wkrótce zostanie zaatakowana. Radek Zaleski pisze o zapowiedzi Google, że Gmail, Kalendarz oraz (!) pakiet GoogleDocs będą dostępne offline¹⁾. Przypomnę, że wymienione produkty są odpowiednio klientem poczty, kalendarzem oraz zestawem aplikacji biurowych zawierającym m.in. edytor tekstu, arkusz kalkulacyjny, program do tworzenia prezentacji i inne. Co ważne, były one dotychczas dostępne tylko online, więc ich przyszła dostępność offline wprowadzi je na wody patrolowane przez flagowy okręt Microsoftu – pakiet Office. 

Czy GoogleDocs może być konkurentem Office'a?

Dobre pytanie, przecież Docs nie dysponuje tak szeroką funkcjonalnością jak Office. Jednak może okazać się, że dla większości użytkowników zasób funkcji Docs okaże się wystarczający. Fakt ten może okazać się kluczowy, jeżeli rozważymy Docs jako innowację radykalną. 

Wspomniany już w poprzednim moim tekście Clayton Christensen, zbadał wiele innowacji radykalnych i ustalił, że większość z nich w momencie wprowadzenia na rynek była znacznie słabsza niż istniejące produkty, a ta „słabość” skutecznie uniemożliwiała konkurowanie z nimi²⁾. Dlatego innowatorzy, w pierwszym momencie, poszukiwali innych rynków (bądź ich segmentów) do wdrożenia innowacji. Rynków, na których inne cechy nowego produktu okażą się istotniejsze, co umożliwi szerszą akceptacje produktu i pozwoli mu dojrzewać. Dlatego droga radykalnych innowacji do szerokiego rynku często poprzedzona była zdobyciem paru mniejszych, niszowych segmentów. Jeżeli technologia, leżąca u podstaw produktu, rozwijała się szybciej niż wzrost oczekiwań klientów starego rynku , to z czasem produkt wypływał na szerokie wody. I nie miało tu znaczenia, że dotychczasowa konkurencja ma lepsze produkty (głównie dzięki konsekwentnemu rozwojowi innowacji zrównoważonych), bo tak na prawdę liczą się oczekiwania klientów, a większości z nich nie wykorzystuje w pełni możliwości i zaawansowanych funkcji istniejących produktów.

Powyższy rysunek (za Christensen ²⁾) przedstawia relacje innowacji radykalnej i zrównoważonej do oczekiwań rynku. Liniami przerywanymi zaznaczono wzrastające oczekiwania klientów w górnej i dolnej części danego segmentu rynku. Linie ciągłe, opisane „progress due to sustaining technologies”, pokazują wzrost wydajności (performance) produktów (większy niż wzrost oczekiwań klientów) osiągnięty innowacją zrównoważoną. Strzałka opisana "disruptive technological innovation" pokazuje drogę innowacji radykalnej o początkowo mniejszej wydajności. Wydajność ta z czasem się jednak poprawia (poprzez kolejne innowacje zrównoważone), aż do osiągnięcia oczekiwań klientów dolnej części rynku (przecięcie prostej rozwoju technologii z prostą oczekiwań). W tym momencie klienci zaczynają dostrzegać produkt jako alternatywę dla istniejących już na rynku rozwiązań. 

Ważnym założeniem dla powyższego scenariusza jest aby wzrost wydajności nowego produktu był większy od wzrostu oczekiwań klientów. W innym przypadku produkt pozostanie dla nich za słaby, by stać się alternatywa dla istniejących na rynku rozwiązań.

Christensen jako przykład podaje producentów dysków twardych (powyższy rysunek, źródło również ²⁾). W latach 70tych, rynek dysków twardy zdominowany był przez napędy 14-calowe, których pojemność i szybkość ciągle rosła (za sprawą innowacji zrównoważonych). Dyski te stosowane były w dużych komputerach klasy mainframe. 

Z początkiem lat 80tych na rynku pojawiły się mniejsze, 8-calowe produkty, które z początku miały znacznie mniejsza pojemność, więc nie mogły konkurować z rozwiązaniami 14-calowymi. Znalazły one jednak zastosowanie wśród minikomputerów, głównie ze względu na swoje mniejsze rozmiary. Cecha inna niż wydajność okazała się tu kluczowa do uzyskania akceptacji innego segmentu rynku - w tym czasie mainframe’y dalej chętniej wykorzystywały napędy 14-calowe. Z czasem jednak dyski 8-calowych osiągnęły pojemności akceptowalne również w świecie mainframe’ów i zaczęły stopniowo dominować rynek. Spowodowało to stopniowy upadek właściwie wszystkich firm produkujących 14-calowe dyski. 

Podobny efekt miało wprowadzenie dysków 5,25-cala, które z czasem wyparły dyski 8-cali, ale po paru latach zostały wyparte przez technologie 3,5-calową. Każda kolejna innowacja zaczynała w innym segmencie, by z czasem zaatakować szeroki rynek. Dyski 5,25 stały się pierwotnie standardem wśród komputerów klasy desktop, a dyski 3,5 , zanim wyparły 5,25-calową konkurencję wśród desktopów, zaczynały karierę w laptopach.

Ale powróćmy do GoogleDocs.

Jego wydajność (mierzona w ilości dostępnych funkcji) jest znacznie mniejsza niż Office'a, ale jest on oparty o nowatorskie podejście umieszczenia dokumentów i danych w chmurze. Oba produkty nie były bezpośrednią konkurencją ze względu na ich dostępność - Office może być wykorzystywany offline, natomiast Docs dostępny jest przez przeglądarkę. Można powiedzieć, że Docs dojrzewał w ramach segmentu aplikacji dostępnych w chmurze (gdzie bardziej niż ilość funkcji liczy się mobilność i dostępność). Teraz Google sprawdzi, czy funkcjonalność jest wystarczająca dla większości klientów i zdetronizuje Office’a, czy pozostanie w swojej niszy.

Co zrobi Microsoft?

MS może odpowiedzieć ściślejszą integracją pakietu Office z platformą Azure (Microsoftowa wersja cloud-computingu) i udostępnić wersję online swoich aplikacji. Może również skupić się na tej części rynku pakietów biurowych, w której nadaj potrzebne są zaawansowane funkcje pakietu. Przecież jest wielu klientów, którzy korzystają z szerokiego wachlarza funkcji Word'a, czy innych aplikacji. Choć są to klienci niszowi, to raczej się nie zmienią dostawcy aplikacji. Jeszcze nie. Christensen opisuje taką ucieczkę w górę rynku (do obszaru premium) jako częstą odpowiedź konkurencji na pojawiającą się na rynku, radykalną innowację. 

Jest to również wstęp do jeszcze większej bitwy - o systemy operacyjne – gdzie ciekawie zapowiada się walka Google Chrome OS z Windows.
 

+++++++

1) Zaleski, Radek, (2011), "Gmail offline, czyli  Google wchodzi do ogródka Microsoftu.", http://technologie.gazeta.pl/internet/1,104665,10209544,Gmail_offline__czyli_Google_wchodzi_do_ogrodka_Microsoftu_.html

2) Christensen, Clayton (2002), „The Innovator’s Dilemma”, HarperCollins