Krajobraz po tornadzie.

Szybki wzrost wielkości rynku związany z wdrożeniem innowacji radykalnej powoduje ukształtowanie się nowego porządku. Nowi gracze mają szansę stać się leaderami i jako tacy zdominować nowy, szeroki rynek.

W poprzednim poście (Czy w drodze do mainstream'u wielkość firmy ma znaczenie?) pisałem o tym, że dużym firmom często trudniej jest pracować nad radykalną innowacją i o tym, co się dzieje kiedy innowacji uda się pokonać przepaść. Wspominałem, że mamy fazę szybkiego wzrostu zwaną tornadem i miałem cichą nadzieję, że to już koniec geograficzno-meteorologicznych porównań. Myliłem się, bo opisując krajobraz po tornadzie, Moore (2002) sięga do jeszcze ciekawszego nazewnictwa.

Wzrost rynku zwalnia i na placu boju mamy następujące typy firm (podkreślam, że nazwy stosowane poniże są tłumaczeniami nazw stosowanych przez autora ;-) ):

• Goryl (ang. gorilla) - zwycięzca tornada i niekwestionowany leader rynku. Jest właścicielem standardu, który jest szeroko stosowany na rynku, dlatego klienci kupują właśnie jego rozwiązanie. Dzięki temu posiada znaczą przewagę konkurencyjną, którą trudno zmniejszyć. Rozwinięciem jego "władzy" jest kontrola nad łańcuchem dostaw. Dostawcy i podwykonawcy również dostosowują się do standardu, przez co dodatkowo wzmacniają pozycję ledader'a. Przykładami goryli są Intel, Cisco, czy Microsoft (w zakresie systemu Windows i pakietu Office, czy narzędzi programistycznych).

• Szympans (ang. chimp) - bezpośredni konkurent goryla również posiadający swój opatentowany standard, który przegrał walkę o prymat na rynku. Według Moore'a jedynym wyjściem dla szympansów jest znalezienie niszy, gdzie mogą być leader'ami, gdyż szeroki rynek będzie ich z czasem coraz mocniej marginalizował. Jako przykład, Moore podaje m.in. Apple Macintosh.

• Małpa (ang. monkey) - epigon (follower). Nie posiada własnego standardu, więc korzysta (często płacąc za licencję) z technologii goryla oferując nisko-kosztowe substytuty. Są klienci, którzy chętnie korzystają z dostawców tej klasy i choć żadna z małp nie będzie w stanie osiągnąć większego udziału w rynku, to szanse przeżycia (jako grupy) są większe niż szympansa. Jednak próba inwestowania przez małpę w pozyskanie większego udziału może okazać się tragiczna. Jeżeli pojawi się jeszcze tańsze rozwiązanie oparte o tą samą technologię, rynek szybko się na nie przerzuci. Do tej klasy należą klony PC'tów IBM sprzed kilkunastu lat oraz AMD klonujący rozwiązania Intela.

Typy opisane powyżej odnoszą się do rynku technologii (standardów), które chroni patent. Patent stanowi jedną z najsilniejszych broni w walce z konkurencją (więcej o patentach). Nie zawsze jednak tornado dotyczy rozwiązań opatentowanych.

Trochę inaczej rozkładają się siły w przypadku standardów otwartych (nie chronionych patentami). Tam Moore (2002) rozróżnia następujące grupy:

• Król (ang. king) jest zwycięzcą tornada wraz ze swoim otwartym systemem. Może się cieszyć z uznania pragmatycznych klientów i dużego popytu na swoje rozwiązanie, lecz jego technologia nie jest opatentowana, co oznacza niską barierę dla konkurencji i potencjalną możliwość detronizacji. Jako przykład, Moore podaje IBM, który w rynku komputerów osobistych (PC) został zastąpiony przez Compaq'a, a następnie Dell'a (które pierwotnie były książętami i z czasem zastąpiły króla).

• Książe (ang. prince) jest bezpośrednim konkurentem dla króla, ale jego sytuacja jest znacznie lepsza niż szympansa, gdyż książę cały czas ma możliwość zaatakowania pozycji króla wykorzystując do tego jego technologię i swoje indywidualne atuty, np. sprawniejszą i tańszą dystrybucję. W przypadku systemów otwartych książęta pełnią ważną rolę, trzymając króla w szachu - będąc alternatywą dla pozostałych uczestników łańcucha wartości.

• Poddany (ang. serf) jest (podobnie jak małpa) epigonem, ale ze znacznie gorszą pozycją. Podczas gdy książę jest realną alternatywą (również cenową) dla króla, poddany może jedynie jeszce bardziej obniżyć cenę, aż do momentu gdy stanie się to niedochodowe. Na przykładzie rynku PC, są to liczni producenci tzw. "bezmarkowych składaków". 

Jak widać, wiele zależy od tego jak firmom udało się wykorzystać gwałtowny wzrost rynku i czy nowatorska technologia jest opatentowana, czy nie. Tornado prowadzi innowację do szerokiego rynku, który znowu wymaga od firm nieco innej strategii, w której ważniejsza staje się innowacja zrównoważona.

+++

Podobne posty:

Efekt tornada w innowacji radykalnej: Czy w drodze do mainstream'u wielkość firmy ma znaczenie?

Innowcje radykalne i zrównoważone: Czy Microsoft stać jeszcze na radykalną innowację?

Technology Adoption Lifecycle: Poblem "przepaści" w marketingu innowacji

Prawo patentowe: Czy to jeszcze branża IT, czy już IP? 

+++

Moore,  Geoffrey A. (2002), "Living on the Fault Lane, Revised Edition", HarperCollins Publishers, New York, 2002

Czy w drodze do mainstream'u wielkość firmy ma znaczenie?

Na początku lat 90-tych IBM przeszedł głęboki kryzys, z którego cudem uszedł z życiem. Po latach "złotego okresu" mainframe'ów, w okresie od 1991 do 1993 roku firma poniosła stratę wielkości 16 miliardów dolarów i wielu sądziło, że przestała liczyć się w branży. Co się stało? Gigant przeoczył technologiczną zmianę jaka towarzyszyła narodzinom komputerów osobistych (PC) i architektury klient-serwer. Kombinacja tych dwóch innowacji spowodowała, że produkowane przez IBM mainframe'y już tak dobrze się nie sprzedawały.

Droga do mainstream'u prowadzi przez "przepaść" i "tornado"

W jednym z poprzednich postów pisałem jak wiele start-up'ów zmierzając do szerokiego rynku "ginie w przepaści". Jednak ważne jest (a może nawet ważniejsze), co się dzieje z tymi, którym sie udaje ją przekroczyć. Pozyskanie pierwszych pragmatycznych klientów (early majority) jest jak zajęcie "pole position" w wyścigu o nową kategorię (radykalna innowacja zmienia bowiem modele biznesowe rządzące starą kategorią kreując nowy rynek). Rozpoczyna się tornado - okres hiperwzrostu segmentu, który może zdetronizować dotychczasowych leaderów, jeżeli będą nieuważni (patrz IBM). Dzieje się tak dlatego, że w tym kresie, pragmatyczni klienci masowo przesiadają się na nową technologię pod wpływem decyzji innych. Działa instynkt stada.

Rys. Model adoptowania technologii przez poszczególne grupy klientów (za Moore, 1999). Przepaść znajduje się między grupami klientów early adopters i early majority. Tornado jest fazą wzrostu rynku przez masową akceptację rozwiązania w grupie early majority.

Geoffrey Moore (2004) w swojej książce "Inside the Tornado" sugeruje, że najważniejszym nowego przedsiębiorstwa celem w tej fazie jest pozyskanie jak największej liczby klientów w jak najkrótszym czasie. Najważniejsze jest wygranie wyścigu o prymat na rynku. Jest to potrzebne, gdyż pragmatyczni klienci chętniej zwracają się po usługi i produkty do leaderów rynku, gdyż Ci gwarantują im nowy de facto standard. Standard jest pojęciem, które lubią, ponieważ oznacza ono mniejsze ryzyko wdrożenia, większą dostępność wiedzy i fachowców na rynku oraz mniejsze ryzyko, że technologia nie będzie "pasowała" do produktów innych dostawców.

W okresie tornada firmy nie powinny skupiać się na przesadnym służeniu klientowi (np. dokonywaniu zmian w produkcie na pojedyncze zlecenie), ale na sprzedaży i walce z konkurencją (ewentualnie ulepszaniu cech produktu istotnych dla wszystkich klientów). To nie klient jest najważniejszy na tym etapie, ale udział w rynku. Porażka spowoduje, że pragmatyczni klienci będą chodzili na zakupy do innego leadera rynku, bo tylko on zagwarantuje im powszechność stosowanego standardu technologicznego.

Czy rozmiar pomaga w przekroczeniu "przepaści"?

Przykład IBM z początku postu pokazuje dobrze, że problem innowacji radykalnej nie dotyczy tylko start-up'ów. Dobrym przykładem na to, że giganci nie są automatycznie skazani na sukces jest Nokia, która ostatnimi czasy straci udział w rynku (http://techcrunch.com/2011/05/20/nokia-sees-lowest-market-share-in-14-years-gartner/). Co więcej Nokia (jako dotychczasowy leader sprzedaży komórek) przegapił atak Apple w segmencie smartfonów nie-biznesowych generujących duże zyski. Google przegapił trend związany z mediami społecznościowymi i trudno mu teraz nadgonić popularność Facebook’a. Microsoft przegapił zmianę warty w wyszukiwarkach internetowych i też nie może dogonić leader’a.

Przykładów jest wiele. Choć firmy, o których piszę jeszcze istnieją, to zignorowanie innowacji radykalnej w obszarach zainteresowania, spowodowało duże straty (w tym prawdopodobną utratę pozycji leadera). Clayton Christiansen (2002) wskazuje, że duże firmy bardzo często mają trudności organizacyjne i kulturowe w tworzeniu i wdrażaniu innowacji radykalnych. Pisałem o tym wcześniej na przykładzie Microsoft'u. Paradoksalnie małe start-up'y są organizacyjnie i kulturowo lepiej przystosowane do przejścia przez przepaść. Choć oczywiście brak zaplecza sprawia, że w przypadku porażki upada cała firma. Inną sprawą są fundusze, które start-up musi pozyskać na swoją działalność od inwestorów.

Funduszy natomiast nie brakuje tzw. spin-off'om - odrębnym podmiotom, których współwłaścicielami pozostają duże korporacje, stworzonym w celu wdrożenia innowacji radykalnej. Spin-off'y są jak start-up'y, dzięki temu mają mniej skomplikowaną strukturę organizacyjną i są bardziej elastyczne. Droga i czas podjęcia kluczowych decyzji jest znacznie krótsza niż w przypadku dużych korporacji. Wreszcie, twórcy spin-off'ów mają niejednokrotnie większą motywację, by wdrożyć "swoje dziecko" z komercyjnym sukcesem, ponieważ są współwłaścicielami przedsięwzięcia.

Nawet jeżeli technologia, którą spin-off rozwija jest konkurencją dla produktów korporacji-matki, to rzadko kiedy przychodzi sygnał "z góry", by zaprzestać prac nad produktem. Do życia firmę powołali bowiem ludzie, którzy z wysokości swoich korporacyjnych gabinetów widzą potrzebę zainwestowania w radykalną innowację (i np. sprawdzenia, czy rynek jest na nią gotowy). Jeżeli spin-off'owi się udało i radykalna innowacja odnosi sukces, firma-matka z czasem przejmuje go i wciela w struktury organizacyjne koncernu.


A jak jest w tornadzie?

Organizacja potrzebna do obsługi firmy w fazie tornada jest znacznie większa, niż ta potrzebna do przekroczenia przepaści. Firma musi się starać przede wszystkim obsłużyć zlecenia, więc nacisk kładzie na sprzedaż i dostarczenie/dystrybucję produktu. Działy, które czują się w tej fazie najlepiej to: sprzedaż (rynek rośnie, produkt dobrze się sprzedaje), R&D (cały czas pracujemy nad innowacyjną technologią, zyskującą szeroką akceptację) oraz operations/application management (coraz więcej klientów wymaga obsługi posprzedażowej, budowane są procedury obsługi).


Po zakończeniu tornada może się zdarzyć, że nie będziemy potrzebować już tak silnego zespołu. Większa organizacja daje wtedy możliwość przeniesienia ludzi w obszary, gdzie będą bardziej potrzebni (np. w obszar innego tornada).

Duże firmy znacznie lepiej poradzą sobie z wyzwaniem jakim jest znalezienie wyspecjalizowanych ludzi i oddelegowanie ich do odpowiednich zadań wspierających tornado (ale również i przekraczanie przepaści). Określone działy mają wypracowane procedury. Małe start-up'y jeszcze tych procedur nie mają, co więcej nie zawsze mają wykwalifikowanych pracowników do wsparcia tornada.

+++  

Podobne posty:

Czy Microsoft stać jeszcze na radykalną innowację?

Poblem "przepaści" w marketingu innowacji

+++ 

1) Moore (1999) Geoffrey A. Moore, "Crossing the Chasm, Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customer (revised edition)", HarperCollins Publishers, New York, 1999

2) Moore (2004) Geoffrey A. Moore, "Inside the Tornado. Strategies for Dveloping, Leveraging and Surviving Hypergrowth Markets.", HarperCollins Publishers, New York,1995, 2004

3) Christensen, Clayton (2002), „The Innovator’s Dilemma”, HarperCollins, 2002

4) Wikipedia (2011), "History of IBM", dostępne pod adresem: http://en.wikipedia.org/wiki/History_of_IBM.

5) Crook, Jordan (2011), "Nokia Sees Lowest Market Share In 14 Years: Gartner", wpis z 20 maja 2011, dostępne pod: http://techcrunch.com/2011/05/20/nokia-sees-lowest-market-share-in-14-years-gartner/

Jeśli nie jesteś tak pomysłowy jak Steve Jobs, lepiej napisz platformę.

Jak donosił w 2008 roku m.in. Guardian, Google już dawno wszedł na terytorium rozwiązań Platform as a Service swoim silnikiem Google Apps Engine. Terytorium to od dłuższego czasu okupował Amazon ze swoim rozwiązaniem EC2 (Elastic Compute Cloud). Można było się jednak spodziewać, że globalna infrastruktura datacenters Google pozwoli stworzyć bezkonkurencyjne rozwiązanie platformowe, gdyby nie niepokojący post jednego z inżynierów Google (który rzekomo miał nie być dostępny publicznie) opublikowany parę dni temu. Steve Yegge skrytykował firmę, że słabo radzi sobie z wdrożeniem zasad tworzenia rozwiązań platformowych (post dostępny w całości tutaj).

Nie będę się zagłębiał we wszystkie wątki tego ciekawego tekstu, jeden jednak chętnie wspomnę, gdyż można go odnieść do tego co pisał Geoffrey Moore na temat problemu przekraczania przepaści z radykalnymi innowacjami. Steve Yegge (2011) zauważa, że "[...] Bezos [Jeff Bezos, twórca amazon.com] realized that he didn't need to be a Steve Jobs in order to provide everyone with the right products [...]. He just needed to enable third-party developers to do it, and it would happen automatically." (Bezos zdał sobie sprawę, że nie musi być Stevem Jobsem, aby dać wszystkim odpowiedni produkt. Potrzebował tylko włączyć do współpracy programistów z innych (zewnętrznych) firm, a stałoby się to automatycznie.).

Jest to ciekawa sugestia dla innowatorów ze strony twórcy firmy Amazon - jeśli nie masz tak wizjonerskich pomysłów jak Steve Jobs, lepiej nie myśl o pojedynczym produkcie, ale o platformie. Inni wymyślą jak użyć twojej platformy za ciebie.

Platformy i aplikacje

Czym jest właściwie platforma i jak różni się od zwykłej aplikacji internetowej? Platformy można rozumieć, jako podstawa dla aplikacji. Platformy środowiskiem w ramach którego funkcjonują konkretne aplikacje. Są zbiorem funkcji wspierających i komponentów, z których aplikacje korzystają. Platformy są z definicji ogólniejsze i same w sobie nie są użyteczne dla użytkowników końcowych. Korzystają z nich twórcy aplikacji.

Wiele ze znanych serwisów internetowych zmierza lub już jest powszechnie uznane jako platformy, m.in. linkedin.com, facebook.com, czy sztandarowy przykład amazon.com. Facebook, na przykład, obok funkcjonalności udostępnianej „zwykłym” zjadaczom chleba, którzy aktualizują swoje profile i statusy, piszą wiadomości, czy oglądają zdjęcia, udostępnia funkcje, które pozwalają zbudować nowe aplikacje o oparciu o to co Facebook oferuje, np. gry takie jak np. FarmVille.
Warto zauważyć, że większość z tych firm rozpoczynała nie od napisania platformy, ale od konkretnego produktu (rozwiązania, aplikacji) i dopiero później upubliczniła API (ang. application programming interface), czyli interfejs programistyczny, dzięki czemu inni producenci oprogramowania (lub pojedynczy programiści) mogli urzeczywistniać swoje pomysły wykorzystania serwisów i tworzyć swoje rozwinięcia i aplikacje. Najlepszym chyba przykładem jest wspomniana gra FarmVille firmy Zynga dostępna na Facebook'u lub dostępna m.in. na platformie Android Market (tak, tak, Android Market to też przykład PaaS) znana gra "Angry Birds" firmy Rovio.

Jak platformy przekraczają przepaść?

Powyższe przykłady dobrze pokazują mechanizm jak platforma zdobywa rynek. Aby przekroczyć przepaść (zobacz post Problem przepaści w marketingu innowacji), platforma potrzebuje tzw. killer app(lication), czyli aplikacji, która pokaże docelowym użytkownikom jej możliwości i upowszechni jej zastosowanie. Ważne jest tu rozróżnienie na użytkowników docelowych aplikacji, które powstają na platformie, a twórców tych aplikacji (poniekąd "odbiorców" producenta platformy). Tych pierwszych należy przekonać do produktu przekraczając przepaść, gdyż to oni zwrócą uwagę twórców aplikacji. Użytkownicy docelowi dostrzegają i doceniają aplikacje, które mogą użyć, a nie samą platformę. Twórcy aplikacji, zachęceni sukcesem pierwszej killer app, będą dalej zwiększać jej atrakcyjność poprzez tworzenie kolejnych rozszerzeń. Jest to kluczowe dla dalszego rozwoju platformy i wejścia na szeroki rynek. Zauważmy, że po drodze następuje swoista zmiana docelowego klienta producenta platformy - najpierw są to użytkownicy końcowi dla killer app, a później twórcy dalszych aplikacji opartych o platformę. 

Geoffrey Moore opisuje w swojej książce "Crossing the Chasm" (1999) podobną zamianę klienta docelowego w przypadku wejścia innowacji w tzw. fazę tornado (okres gwałtownego wzrostu kategorii rynku w skutek szerokiej i gwałtownej akceptacji innowacji radykalnej). Tornado podsycają nie użytkownicy docelowi, którzy pragną produktu, ani nie decydenci biznesowi, ale decydenci techniczni, infrastrukturalni. To oni są pragmatykami z grupy early majority w modelu technology adoption lifecycle. Pragmatykami, którzy jak już maja dowód na to, że innowacja dobrze rozwiązuje ich problem oraz, że ich koledzy również chcą wdrażać innowację, sami również to zrobią. Ci pragmatycy są grupą analogiczną do twórców aplikacji opartych o platformę.

Produkty platformowe najlepiej dają sobie radę właśnie w fazie tornada, gdyż z definicji są otwarte na różne zastosowania (różne aplikacje i różne obszary biznesowe). Dlatego skupienie się na jednej killer app może być trochę kłopotliwe dla firm tworzących produkty platformowe. Kreowanie i promowanie pojedynczego produktu nie leży w ich kompetencjach. Jednakże, zdaniem Moore'a, tędy wiedzie droga do szerokiego rynku.

Wspominany na początku inżynier Google, Seve Yegge, sądzi podobnie: "Since there is no perferct product for everyone - a one app, therefore you need a platform." (Potrzebujemy platformy, ponieważ nie ma perfekcyjnego produktu spełniającego oczekiwania wszystkich - takiej jednej aplikacji) (Yagge, 2011). To oczywiście trochę duże uproszczenie, ale ma w sobie ziarenko prawdy.

Platform as a Service jako ewolucją koncepcji platform

Koncepcja Platform as a Service, będąca rozwinięciem Software as a Service, polega na udostępnieniu infrastruktury informatycznej (serwerów, systemów operacyjnych, baz danych, frameworków i gotowych komponentów dostępnych najczęściej w chmurze, tzw. cloud computing), w ramach której zewnętrzna firma może napisać i udostępnić swoje rozwiązanie bądź aplikację. Innymi słowy, platforma nie jest sprzedawana klientowi jako produkt, którą on musi potem samodzielnie utrzymywać. Raczej klient uzyskuje dostęp do infrastruktury fizycznej i logicznej, na której w mniej lub bardziej elastyczny sposób może hostować swoje rozwiązanie.  Aplikacja może korzystać z zasobów PaaS kiedy chce i najczęściej płaci jedynie za to co zużyje (ilość rzeczywiście dokonanych operacji, transakcji, itp.) - na tym opiera się atrakcyjność modelu licencyjnego PaaS. To trochę jak płacenie za minuty odbytej rozmowy telefonicznej, a nie za samo posiadanie telefonu.

Zatem, czy platforma, czy aplikacja?

Tytuł tego testu jest przewrotny, gdyż oczywiście Steve Jobs (którego mogliśmy z pewnością uznać, za osobę bardzo kreatywną) również tworzył platformy (myślę tutaj w szczególności o AppMarket dla iPhone i iPad). Co więcej, to udostępnienie platformy umożliwiło mu sięgnięcie do kreatywności tysięcy firm na świecie (crowdsourcing) i znaczne wzmocnienie pozycji produktów Apple. Nie wszystkie produkty Jobs’a były platformą dla deweloperów, np. iTunes, który udostępnia muzykę wielu twórców, ale posiada architekturę raczej zamkniętą (nie daje twórcom zewnętrznym możliwości tworzenia dodatkowych aplikacji).

Warto jednak zauważyć, że stworzenie serwisu internetowego w postaci otwartej platformy sięgnięcie do szerokiej liczby twórców aplikacji. Oparcie jej o model PaaS umożliwia jeszcze większe poszerzenie liczby twórców, gdyż dla mniejszych firm i pojedynczych deweloperów koszty będą znacznym czynnikiem wyboru atrakcyjnej platformy. Jednak doświadczenia pokazują, że wejście platformy na szeroki rynek nie jest proste i często wymaga wspomnianej killer app, która udowodni jej atrakcyjność. Jeżeli już ją mamy, to „podzielenie się sukcesem” z innymi i udostępnienie platformy znacznie wzmocni pozycje naszego produktu.


+++

1) Schofield, Jack (2008),"Google angles for business users with 'platform as a service'", "Guardian" 17.04.2008 oraz  http://www.guardian.co.uk/technology/2008/apr/17/google.software , referencja z dnia 15.10.2011

2) Hinchcliffe, Dion (2008), "Comparing Amazon's and Google's Platform-as-a-Service (PaaS) Offerings", dostępne (15.10.2011) pod http://www.zdnet.com/blog/hinchcliffe/comparing-amazons-and-googles-platform-as-a-service-paas-offerings/166?tag=btxcsim. Ciekawe porównanie platform Google i Amazon.

3) Moore, Geoffrey A. (1999), "Crossing the Chasm, Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customer (revised edition)", HarperCollins Publishers, New York, 1999

4) Moore, Geoffrey A. (2002), "Living on the Fault Lane, Revised Edition", HarperCollins Publishers, New York, 2002 

5) Yegge, Steve (2011), "Stevey's Google Platforms Rant", post dostępny w całości pod https://plus.google.com/112678702228711889851/posts/eVeouesvaVX, skrót: http://www.businessinsider.com/steve-yegge-google-platform-rant-2011-10?utm_source=twbutton&utm_medium=social&utm_campaign=sai

Jak "produkt całkowity" pozwala przekroczyć "przepaść"

W jednym z poprzednich tekstów wspomniałem, że zasadniczym wyzwaniem radykalnej innowacji w drodze na szeroki rynek (mainstream) jest przekroczenie przepaści między klientami z grupy early adopters, a pragmatykami. Kluczem do przejścia jest zmiana nastawienia w stosunku do klientów i przygotowanie naszej oferty w taki sposób, by klienci-pragmatycy uznali ją za dojrzałą i atrakcyjną. Jednym ze istotnych elementów oferty jest oczywiście sam produkt i tu okazuje się, że...

...produkt produktowi nie równy.

Moore (1999) we wspominanej już książce "Crossing the Chasm" wprowadza uproszczony model całkowitego produktu (ang. whole product). Składają się na niego dwie grupy elementów:

1. Pierwsza to produkt generyczny. Jest to kluczowa część rozwiązania, to co pierwotnie powstało jako innowacja (ale w pełni funkcjonalne), produkt oparty o nową technologię w najczystszej postaci, nie wzbogacony w dodatki.
2. Cała reszta, czyli wszystko to co jest potrzebne (w naszym przypadku klientowi-pragmatykowi), aby przekonać klienta do zakupu, czyli np.:

• standardy i procedury - jeżeli produkt już funkcjonuje na rynku i jest uznanym standardem, to klient-pragmatyk łatwiej uzna go za bezpieczny zakup; za standardami podążają zazwyczaj procedury związane z obsługą, co oznacza, że klient-pragmatyk nie musi już wymyślać w jaki sposób użyje produktu;
• dodatkowy sprzęt - nie chodzi tutaj o sprzęt wymagany do funkcjonowania naszego produktu (taki powinien być elementem produktu generycznego), ale o dodatki, które sprawią, że nasze rozwiązanie będzie postrzegane jako dojrzałe;
• dodatkowe oprogramowanie – analogicznie jak w przypadku dodatkowego sprzętu - brak dodatkowe oprogramowanie sprawi, że pragatyk uzna naszą ofertę za pełniejszą;
• wsparcie i szkolenia - po zakupie produktu klient-pragmatyk powinien mieć do dyspozycji wsparcie merytoryczne i techniczne, call-center oraz możliwość doszkolenia swoich pracowników; bez tego nasza innowacja nie będzie dla niego bezpiecznym wyborem;
• infrastruktura - jeżeli produkt będzie funkcjonował optymalniej w otoczeniu dodatkowej infrastruktury (technicznej, organizacyjnej, biznesowej), to klient-pragmatyk będzie z pewnością wymagał wsparcia w tej kwestii;
• instalacja i poprawianie usterek - klient-pragmatyk z pewnością nie będzie chciał skomplikowanego i czasochłonnego procesu wdrożenia, który będzie dodatkowo wiązał jego pracowników; musimy również zadbać o relatywnie bezbolesny sposób poprawiania usterek i dystrybucji nowych, poprawionych wersji produktu;
• integracja systemów – szeroka kompatybilność naszego rozwiązania sprawi, że klient-pragmatyk będzie mógł łatwiej zintegrować nowy produkt z istniejącym u siebie krajobrazem aplikacyjnym;
• inne elementy, które przekonają klienta do zakupu...

Łatwo już chyba zauważyć dokąd zmierzam - aby przekroczyć przepaść nie wystarczy produkt generyczny. Jest on dobry dla innowatorów i early adopters, którzy w "gołym" rozwiązaniu dostrzegają jego zaletę. Wdrożą go swoimi siłami i nie będą czekać, aż powstaną szeroko używane standardy i wdrożenie kiedyś innowacyjnego rozwiązania nagle stanie sie bardzo proste (i dostępne dla wszystkich). Dla twórców innowacji są oni bezcennym poligonem doświadczalnym, niestety ograniczonym czasowo. Z czasem pojawienia się nowej innowacji mogą oni stracić zainteresowanie naszym produktem.

Przeciwnie klienci-pragmatycy. Pragmatycy, którzy dominują rynek mainstreamowy, będą poszukiwali rozwiązania pełnego (zwanego tu całkowitym produktem), czyli takiego, które pozwoli im bez dodatkowych trudności wdrożyć i jak najszybciej zacząć czerpać z innowacji korzyści. Ponieważ to oni tworzą rynek do którego aspiruje nasze rozwiązanie, zyskanie ich przychylności stanowi klucz do szerokiego rynku. Pragmatycy decydują się na zakup nowej technologii jeżeli widzą, że inni pragmatycy również się zdecydowali. Kluczowym argumentem dla sprzedaży są więc w ich przypadku referencje.

Listę spod punktu 2) można w miarę potrzeb rozszerzać lub skracać. Wszystko zależy od produktu i od potrzeb klienta, którego chcemy przekonać. Podczas gdy produkt generyczny jest oparty zasadniczo o rdzeń innowacji, najczęściej technologię, to wszystkie elementy należące do grupy drugiej są wytworem marketingu. Co więcej, nie wszystko musimy robić sami, ale ten temat poruszę w kolejnym poście pt. "Outsourcing: czy wszystko zawsze musimy robić sami?"

Warto zauważyć też, że produkt całkowity z początku nie będzie mógł od samego początku spełnić wszystkich zachcianek szerokiego rynku, gdyż każdy klient (lub grupa klientów, czy nisza) dla którego pierwotnie będzie przygotowywany będzie miał inne oczekiwania. Dopiero praca z wieloma niszami i klientami pozwoli na wypracowanie zbioru wspólnych cech produktu lub oferty, który będzie adekwatnym "uogólnieniem" dla szerokiego rynku.

+++

Moore (1999), Geoffrey A. Moore, "Crossing the Chasm, Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customer", revised edition, HarperCollins Publishers, New York, 1999