Outsourcing: czy wszystko zawsze musimy robić sami?

- Wiesz jakie są trzy podstawowe kolory, na których opiera się nasza współpraca z Indiami?
- Kolory?
- Tak, kolory. To zielony (green), różowy (pink) i żółty (yellow).
- Chyba dalej nie rozumiem...

- Pytałem ostatnio pracownika call-center z Indii jak wygląda jego praca, to mi odpowiedział: the phone does greeeeeen, so I pink it up and say yellllooo.

No tak, anegdota znana w wielu firmach outsourcingowych, głównie ze względu na specyficzny akcent z jakim mówią Hindusi. Nie chcę tu nikogo urazić, więc dodam, że pewnie tak samo Anglicy śmieją sie z naszego ponglich (polish English) lub angielskiego Hiszpanów - spanglisch (spanish English).

Dzięki postępującej globalizacji wiele firm coraz łatwiej może znaleźć partnerów, również poza granicami swojego kraju. Oczywiście jest to często przejaw poszukiwania taniej siły roboczej, ale logika outsource'owania sięga znacznie głębiej...

Moore rozwija temat w książce "Living on the Fault Lane" (2002), sugerując, że firmy powinny skupić się na tych działaniach, które są istotną częścią (rdzeniem, ang. "core") ich oferty i wyrzucić całą resztę, otoczenie (context) na zewnątrz, korzystając z outsourcingu lub zewnętrznych partnerów. Autor uważa, że nie ma kontextu, który nie mógłby stać się kluczowym elementem działalności kogoś innego (Moore, 2002). Można to zinterpretować w ten sposób, że to co nie jest kluczową działalnością naszej firmy może być z powodzeniem realizowane przez kogoś, kto się właśnie w tym specjalizuje. Taka specjalizacja może oznaczać, że będzie on w tym tańszy i lepszy. Dlatego, wiele elementów z punktu 2) firmy realizują za pośrednictwem zewnętrznych partnerów, skupiając się na rdzeniu innowacji i odpowiedzialności za całość przed klientem.

 

Rys. Understanding Outsourcing (za Moore, 2002, str. 37)

Powyższy diagram sugeruje jakie strategie powinna mieć firma w zakresie swoich procesów. W kolumnach mamy charakter działalności (core i context). Moore sugeruje, by zasoby naszej firmy (ludzie, sprzęt, pieniądze) skupiały się na działalności core (ang. engage), a context pozostawiały innym (ang. disengage). Wiersze grupują procesy w zakresie ich krytyczności do osiągnięcia celu biznesowego. Tutaj Moore sugeruje utrzymanie ścisłej kontrolę nad procesami krytycznymi (ang. mission critical) i zawierzenie (ang. entrust) funkcji wsparcia (ang. supporting) innym. Macierz sugeruje następujące strategie:

• Make (zrób to sam) - zasoby własne firmy powinny być skoncentrowane na elementach kluczowych i krytycznych dla oferty, czy produktu; co więcej, swoimi siłami powinniśmy robić to, w czym jesteśmy dobrzy;
• Outsource - elementy krytyczne, ale nie będące istotą działalności (i kompetencji) naszej firmy należy outsource'ować; np. producent soku pomarańczowego nie zajmuje się sam produkcją kartoników lub butelek; ważne jest by nasza firma wdrożyła po swojej stronie system kontroli jakości produkcji lub usług, które realizuje outsourcer; z drugiej strony, aby w największym stopniu skorzystać z kompetencji outsourcera należy pozostawić jego wewnętrzną organizację pracy w spokoju i nie ingerować w nią (skupić się jedynie na wspomnianej kontroli jakości) - pamiętajmy, że dla nas jest to context, a dla niego core;
• Partner - funkcje kluczowe dla naszej działalności, oferty lub produktu, mające jednak charakter wspierający należy powierzyć partnerom; np. kampanię reklamową (kluczową dla naszej oferty) możemy powierzyć odpowiednim agencjom, będą one miały większe kompetencje, potrzebną infrastrukturę i odpowiednie kontakty biznesowe w tym zakresie;
• Contract - funkcje przedsiębiorstwa nie będące strategicznymi (context, supporting) możemy z powodzeniem realizować za pośrednictwem podwykonawcy nie inwestując zbyt wiele w relację.

Temat delegowania elementów działalności firmy doskonale pasuje to koncepcji produktu całkowitego, opisywanego już wcześniej (w poście opisującym jak produkt całkowity pozwala przekroczyć przepaść). Wspominałem tam, że obok produktu generycznego, konieczne jest zbudowanie elementów dodatkowych, które przekonają do rozwiązania klientów-pragmatyków. Budowanie tych dodatkowych elementów zapewne nie będzie zasadniczą kompetencją naszej firmy, dlatego warto rozważyć outsourcing lub/i wciągnięcie zewnętrznych partnerów do przygotowania całkowitego produktu.

+++

Moore (2002),  Geoffrey A. Moore, "Living on the Fault Lane, Revised Edition", HarperCollins Publishers, New York, 2002

Jak "produkt całkowity" pozwala przekroczyć "przepaść"

W jednym z poprzednich tekstów wspomniałem, że zasadniczym wyzwaniem radykalnej innowacji w drodze na szeroki rynek (mainstream) jest przekroczenie przepaści między klientami z grupy early adopters, a pragmatykami. Kluczem do przejścia jest zmiana nastawienia w stosunku do klientów i przygotowanie naszej oferty w taki sposób, by klienci-pragmatycy uznali ją za dojrzałą i atrakcyjną. Jednym ze istotnych elementów oferty jest oczywiście sam produkt i tu okazuje się, że...

...produkt produktowi nie równy.

Moore (1999) we wspominanej już książce "Crossing the Chasm" wprowadza uproszczony model całkowitego produktu (ang. whole product). Składają się na niego dwie grupy elementów:

1. Pierwsza to produkt generyczny. Jest to kluczowa część rozwiązania, to co pierwotnie powstało jako innowacja (ale w pełni funkcjonalne), produkt oparty o nową technologię w najczystszej postaci, nie wzbogacony w dodatki.
2. Cała reszta, czyli wszystko to co jest potrzebne (w naszym przypadku klientowi-pragmatykowi), aby przekonać klienta do zakupu, czyli np.:

• standardy i procedury - jeżeli produkt już funkcjonuje na rynku i jest uznanym standardem, to klient-pragmatyk łatwiej uzna go za bezpieczny zakup; za standardami podążają zazwyczaj procedury związane z obsługą, co oznacza, że klient-pragmatyk nie musi już wymyślać w jaki sposób użyje produktu;
• dodatkowy sprzęt - nie chodzi tutaj o sprzęt wymagany do funkcjonowania naszego produktu (taki powinien być elementem produktu generycznego), ale o dodatki, które sprawią, że nasze rozwiązanie będzie postrzegane jako dojrzałe;
• dodatkowe oprogramowanie – analogicznie jak w przypadku dodatkowego sprzętu - brak dodatkowe oprogramowanie sprawi, że pragatyk uzna naszą ofertę za pełniejszą;
• wsparcie i szkolenia - po zakupie produktu klient-pragmatyk powinien mieć do dyspozycji wsparcie merytoryczne i techniczne, call-center oraz możliwość doszkolenia swoich pracowników; bez tego nasza innowacja nie będzie dla niego bezpiecznym wyborem;
• infrastruktura - jeżeli produkt będzie funkcjonował optymalniej w otoczeniu dodatkowej infrastruktury (technicznej, organizacyjnej, biznesowej), to klient-pragmatyk będzie z pewnością wymagał wsparcia w tej kwestii;
• instalacja i poprawianie usterek - klient-pragmatyk z pewnością nie będzie chciał skomplikowanego i czasochłonnego procesu wdrożenia, który będzie dodatkowo wiązał jego pracowników; musimy również zadbać o relatywnie bezbolesny sposób poprawiania usterek i dystrybucji nowych, poprawionych wersji produktu;
• integracja systemów – szeroka kompatybilność naszego rozwiązania sprawi, że klient-pragmatyk będzie mógł łatwiej zintegrować nowy produkt z istniejącym u siebie krajobrazem aplikacyjnym;
• inne elementy, które przekonają klienta do zakupu...

Łatwo już chyba zauważyć dokąd zmierzam - aby przekroczyć przepaść nie wystarczy produkt generyczny. Jest on dobry dla innowatorów i early adopters, którzy w "gołym" rozwiązaniu dostrzegają jego zaletę. Wdrożą go swoimi siłami i nie będą czekać, aż powstaną szeroko używane standardy i wdrożenie kiedyś innowacyjnego rozwiązania nagle stanie sie bardzo proste (i dostępne dla wszystkich). Dla twórców innowacji są oni bezcennym poligonem doświadczalnym, niestety ograniczonym czasowo. Z czasem pojawienia się nowej innowacji mogą oni stracić zainteresowanie naszym produktem.

Przeciwnie klienci-pragmatycy. Pragmatycy, którzy dominują rynek mainstreamowy, będą poszukiwali rozwiązania pełnego (zwanego tu całkowitym produktem), czyli takiego, które pozwoli im bez dodatkowych trudności wdrożyć i jak najszybciej zacząć czerpać z innowacji korzyści. Ponieważ to oni tworzą rynek do którego aspiruje nasze rozwiązanie, zyskanie ich przychylności stanowi klucz do szerokiego rynku. Pragmatycy decydują się na zakup nowej technologii jeżeli widzą, że inni pragmatycy również się zdecydowali. Kluczowym argumentem dla sprzedaży są więc w ich przypadku referencje.

Listę spod punktu 2) można w miarę potrzeb rozszerzać lub skracać. Wszystko zależy od produktu i od potrzeb klienta, którego chcemy przekonać. Podczas gdy produkt generyczny jest oparty zasadniczo o rdzeń innowacji, najczęściej technologię, to wszystkie elementy należące do grupy drugiej są wytworem marketingu. Co więcej, nie wszystko musimy robić sami, ale ten temat poruszę w kolejnym poście pt. "Outsourcing: czy wszystko zawsze musimy robić sami?"

Warto zauważyć też, że produkt całkowity z początku nie będzie mógł od samego początku spełnić wszystkich zachcianek szerokiego rynku, gdyż każdy klient (lub grupa klientów, czy nisza) dla którego pierwotnie będzie przygotowywany będzie miał inne oczekiwania. Dopiero praca z wieloma niszami i klientami pozwoli na wypracowanie zbioru wspólnych cech produktu lub oferty, który będzie adekwatnym "uogólnieniem" dla szerokiego rynku.

+++

Moore (1999), Geoffrey A. Moore, "Crossing the Chasm, Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customer", revised edition, HarperCollins Publishers, New York, 1999