Clayton Christensen mówi, że znowu mamy dylemat

Ostatnio, dobry znajomy i jednocześnie fan Claytona Christensena (@Kuba, tak, tak, to o Tobie ;-)) podesłał mi ciekawy artykuł, który ukazał się w listopadzie ubiegłego roku na łamach NY Times’a. W artykule tym Christensen diagnozuje problemy amerykańskiej gospodarki analizując je z punktu widzenia innowacyjności i roztacza przed nią czarną wizję problemów z jakimi obecnie boryka się Japonia. Zacznijmy jednak od początku.

Rodzaje innowacji

Christensen (2012) dzieli innowację na 3 grupy: 

• radykalną (disruptive innovation), która zmienia modele biznesowe związane z konkretną branżą i produktami powodując niejako rewolucje, ale jednocześnie wspierająca przedsiębiorczość (tzw. empowering innovation),
• zrównoważona (sustainable innovation), która działa bardziej ewolucyjnie zamieniając stare produkty nowymi, jednak nie wpływając znacząco na model biznesowy branży,
• innowacje w obszarze optymalizacji i zwiększenia efektywności (efficiency innovation).

Innowacja radykalna pozytywnie wpływa na gospodarkę i, rozwijając nowe produkty oraz branże, tworzy nowe miejsca pracy.

Innowacja zrównoważona powoduje ewolucję „drobnymi kroczkami”, generuje niewiele nowych miejsc pracy i zasadniczo nie popycha gospodarki naprzód.

Innowacje w obszarze zwiększenia efektywności prowadzą do utraty miejsc pracy (np. zwiększając automatyzację produkcji co powoduje, ze może ją obsłużyć mniej pracowników). Ten krok jest jednak konieczny, aby uwolnić kapitał potrzebny do innowacji radykalnych. Co więcej zwiększając efektywność konkretnego procesu (zmniejszając jego koszty), zmniejszamy konsekwencje niepowodzenia innowacji radykalnych, które są na nim oparte, a to zachęca do wprowadzania innowacji radykalnej, która z definicji jest bardziej ryzykowna.

Według Christensen’a (2012) do dobrego funkcjonowania rynku potrzebne są wszystkie trzy grupy innowacji. Natomiast gospodarka USA ostatnimi czasy utknęła w innowacji zrównoważonej i zwiększającej efektywność, tracąc umiejętność generowania innowacji radykalnej. Fed drukuje pieniądze, gospodarka odżywa, ale bez innowacji radykalnej, zmierza w kierunku stagnacji, podobnej do tej w której obecnie znajduje się Japonia.

Pułapka Japonii

Japonia do lat 90 ubiegłego wieku była uosabiana z cudem gospodarczym. Kraj zniszczony II Wojną Światową z czasem stał się druga gospodarką świata. Jednak dotknięty kryzysem do dzisiaj boryka się z problemami. Jest sukcesywnie jest wyprzedzany przez inne gospodarki w obszarach, w których  do niedawna nie miał sobie równych. Przykładem może być Korea, której przemysł samochodowy (Hyundai) i elektronika (Samsung) już konkuruje z Japonią w obszarze jakości (za niższą cenę) z sukcesem opakowując swoje produkty w coraz atrakcyjniejszy, dobrze odbierany m.in. w Europie, design (Kuchikomi, 2012).

O’Gorman (2012) widzi problem w braku umiejętności przeprowadzenia radykalnej innowacji wśród firm japońskich i diagnozuje go w japońskiej kulturze, która oparta jest na dążeniu do harmonii. Harmonia w procesie podejmowania decyzji osiągana jest poprzez konsyliarność. Każda inicjatywa zmieniająca działalność firmy jest szeroko dyskutowana z wszystkimi, których może dotknąć i jest wdrażana w formie przez wszystkich akceptowanej.

Plusem takiej kultury korporacyjnej jest szybka implementacja przedyskutowanych zmian, gdyż wszyscy stakeholders są już z nimi dobrze zaznajomieni i je akceptują. Takie podejście nie blokuje innowacji, ale właściwie wyklucza jej radykalną formę, promując raczej ciągłą poprawę procesów oraz innowację zrównoważoną. Konsyliarne podejmowanie decyzji znacznie utrudnia opuszczenie strefy komfortu i wprowadzenie radykalnej innowacji, która prowadzi w nieokreśloną przyszłość, wiąże się raczej z chaosem, jest trudna do zaplanowania (jeżeli nie niemożliwa) i wymaga szybkiego podejmowania decyzji.

W czasach kiedy japoński przemysł samochodowy podbijał Amerykę wysoką jakością połączoną z cenową dostępnością produktów (np. motocykl Honda dla studentów) możliwej dzięki wysoce zoptymalizowanemu procesowi produkcji i dystrybucji (umożliwiającym zmniejszanie kosztów), innowacja zrównoważona była wystarczająca do osiągnięcia sukcesu. Jednak dzisiaj powyższe cechy przestają określać przewagę konkurencyjną Japonii i aby utrzymać się w wyścigu musi ona nauczyć się być bardziej radykalna.

Niepokojące jest, że podobne cechy widać również w kulturze pracy krajów europejskich. Konsyliarny sposób podejmowania decyzji znajdziemy w firmach skandynawskich oraz niemieckich. Oczywiście na kulturę korporacyjną globalnej firmy silny maja jej wartości (obowiązujące niezależnie od kraju), ale elementy kultury lokalnej kraju, w którym dany oddział firmy działa, również są bardzo istotne.

Recepta

Christensen (2012) obserwuje wokół dużo kapitału. Banki centralne drukują pieniądze, na których jednak potem siedzą duże instytucje finansowe, które z kolei tłumacząc się niepewnymi czasami nie chcą finansować ryzykownych przedsięwzięć (a innowacja radykalna jest z definicji ryzykowna). Menedżerowie nauczeni zarządzania opartego o liczby i wskaźniki tj. wszelakie stopy zwrotu, ROI, ROE, I.R.R, itp. szukają krótkoterminowego zysku nie skupiając się na dalszej przyszłości, szczególnie takiej która nie da się szczegółowo zaplanować i zabudżetować, przyszłości innowacji radykalnej.

Autor twierdzi, że w czasach gdy kapitał jest liczny i dla dużych graczy relatywnie łatwo dostępny, styl zarządzania powinien się zmienić i bardziej promować innowację radykalną, tworzącą miejsca pracy. Wtedy kapitał nie będzie zamknięty w sejfie, będzie dostępny dla mniejszych graczy, którzy chętniej będą inwestować w ryzykowne, innowacyjne pomysły, a to wpłynie na poprawę w całej gospodarce.

Christensen (2012) uzupełnia receptę na poprawę sytuacji gospodarczej również o konieczność wprowadzenia zmian w edukacji biznesowej. Menedżerowie powinni uczyć się różnych stylów zarządzania. Tych „kryzysowych”, konserwatywnych, opartych na liczbach, ścisłym kontrolingu inwestycji i krótkoterminowych zwrotach z kapitału oraz tych odważniejszych, wizjonerskich, wymagających opuszczenia strefy komfortu, też opartych na stopach zwrotu, ale w dłuższej perspektywie.

Co z tą Polską?

W roku 1966, Raymond Vernon opisał cykl życia produktu w kontekście lokalizacji produkcji. Stwierdził, że wraz z rozwojem produktu jego produkcja przenoszona jest stopniowo z krajów rozwiniętych, poprzez kraje rozwijające się, aż do krajów o niskich kosztach produkcji (Vernon, 1966). Pierwotnie produkt tworzony jest w krajach rozwiniętych, gdzie mieszkają konsumenci o wysokich dochodach lub/i gdzie koszt pracy jest wysoki. Zdaniem autora wysokie dochody potencjalnych konsumentów przekładają się na potencjalnie większe dochody z innowacyjnych produktów, a wysokie koszty pracy promują innowację w zakresie zwiększania efektywności, co z kolei przynosi oszczędność drogiej pracy. Konieczność bycia blisko konsumentów innowacji wpływa na fakt, że to właśnie kraje wysoko rozwinięte są najczęściej kolebkami innowacji.

Tu właśnie powstaje problem dla Polski. Nasza siła nabywcza nie jest duża w porównaniu z wysoko rozwiniętymi krajami, koszt pracy jest u nas cały czas jeszcze relatywnie niski (o czym świadczą coraz to nowe centra usługowe otwierane w Polsce). Nasze innowacje radykalne nie osiągną zatem masy krytycznej bazując jedynie na rynku wewnętrznym. Korzystając z faktu, że świat staje się coraz mniejszy i komunikacja coraz bardziej zbliża do siebie ludzi na wielu kontynentach, innowacja z Polski mogłaby być skierowana na rynki krajów rozwiniętych. Co jakiś czas słyszymy o polskich firmach, które z sukcesem uplasowały innowacyjne produkty np. za oceanem.  Wydaje się jednak, że są to pojedyncze przypadki i na dzień dzisiejszy trudno będzie nam wdrożyć sugestie Claytona Christensena. Pozostaje nam liczyć, że posłuchają go kraje rozwinięte i z czasem ulokują u nas część produkcji. Może przypadnie nam udział w innowacji zrównoważonej. Zatem pracujmy, bogaćmy się i stwarzajmy dobre środowisko dla przyszłej, polskiej innowacji radykalnej.

A może model Vernon’a sprzed prawie 50 lat uległ dezaktualizacji i możliwa jest inna droga?

+++

CHRISTENSEN, CLAYTON M. (2012), "A Capitalist’s Dilemma, Whoever Wins on Tuesday", http://www.nytimes.com/2012/11/04/business/a-capitalists-dilemma-whoever-becomes-president.html?pagewanted=all&_r=0, Published: November 3rd, 2012, accessed: 20.03.2013

Zanny Minton Beddoes (2013) "Davos 2013 - An Insight, An Idea with Clayton Christensen", Clayton Christensen interviewed by Zanny Minton Beddoes, Economics Editor, The Economist, United Kingdom; Global Agenda Council on Fiscal Sustainability, https://www.youtube.com/watch?v=8GXEKgEuo4Y, accessed 21.03.2013, published 11.02.2013

Vernon, Raymond (1966), „International Investment and International Trade in the Product Cycle”. in: „Quarterly Journal of Economics”. Cambridge 1966, Mai, S. 191–207. ISSN 0033-5533

Kuchikomi (2012), „Japan losing its manufacturing edge to South Korea”, Japan Today, http://www.japantoday.com/category/kuchikomi/view/japan-losing-its-manufacturing-edge-to-south-korea, published 27.01.2012, accessed 25.03.2013

O’Gorman, David (2012), „What Japanese companies must do to create a second Economic Miracle”, http://www.iveybusinessjournal.com/topics/innovation/what-japanese-companies-must-do-to-create-a-second-economic-miracle#.UVAb2jfAGSo, published: November/December 2012, accessed: 20.03.2013

Krajobraz po tornadzie.

Szybki wzrost wielkości rynku związany z wdrożeniem innowacji radykalnej powoduje ukształtowanie się nowego porządku. Nowi gracze mają szansę stać się leaderami i jako tacy zdominować nowy, szeroki rynek.

W poprzednim poście (Czy w drodze do mainstream'u wielkość firmy ma znaczenie?) pisałem o tym, że dużym firmom często trudniej jest pracować nad radykalną innowacją i o tym, co się dzieje kiedy innowacji uda się pokonać przepaść. Wspominałem, że mamy fazę szybkiego wzrostu zwaną tornadem i miałem cichą nadzieję, że to już koniec geograficzno-meteorologicznych porównań. Myliłem się, bo opisując krajobraz po tornadzie, Moore (2002) sięga do jeszcze ciekawszego nazewnictwa.

Wzrost rynku zwalnia i na placu boju mamy następujące typy firm (podkreślam, że nazwy stosowane poniże są tłumaczeniami nazw stosowanych przez autora ;-) ):

• Goryl (ang. gorilla) - zwycięzca tornada i niekwestionowany leader rynku. Jest właścicielem standardu, który jest szeroko stosowany na rynku, dlatego klienci kupują właśnie jego rozwiązanie. Dzięki temu posiada znaczą przewagę konkurencyjną, którą trudno zmniejszyć. Rozwinięciem jego "władzy" jest kontrola nad łańcuchem dostaw. Dostawcy i podwykonawcy również dostosowują się do standardu, przez co dodatkowo wzmacniają pozycję ledader'a. Przykładami goryli są Intel, Cisco, czy Microsoft (w zakresie systemu Windows i pakietu Office, czy narzędzi programistycznych).

• Szympans (ang. chimp) - bezpośredni konkurent goryla również posiadający swój opatentowany standard, który przegrał walkę o prymat na rynku. Według Moore'a jedynym wyjściem dla szympansów jest znalezienie niszy, gdzie mogą być leader'ami, gdyż szeroki rynek będzie ich z czasem coraz mocniej marginalizował. Jako przykład, Moore podaje m.in. Apple Macintosh.

• Małpa (ang. monkey) - epigon (follower). Nie posiada własnego standardu, więc korzysta (często płacąc za licencję) z technologii goryla oferując nisko-kosztowe substytuty. Są klienci, którzy chętnie korzystają z dostawców tej klasy i choć żadna z małp nie będzie w stanie osiągnąć większego udziału w rynku, to szanse przeżycia (jako grupy) są większe niż szympansa. Jednak próba inwestowania przez małpę w pozyskanie większego udziału może okazać się tragiczna. Jeżeli pojawi się jeszcze tańsze rozwiązanie oparte o tą samą technologię, rynek szybko się na nie przerzuci. Do tej klasy należą klony PC'tów IBM sprzed kilkunastu lat oraz AMD klonujący rozwiązania Intela.

Typy opisane powyżej odnoszą się do rynku technologii (standardów), które chroni patent. Patent stanowi jedną z najsilniejszych broni w walce z konkurencją (więcej o patentach). Nie zawsze jednak tornado dotyczy rozwiązań opatentowanych.

Trochę inaczej rozkładają się siły w przypadku standardów otwartych (nie chronionych patentami). Tam Moore (2002) rozróżnia następujące grupy:

• Król (ang. king) jest zwycięzcą tornada wraz ze swoim otwartym systemem. Może się cieszyć z uznania pragmatycznych klientów i dużego popytu na swoje rozwiązanie, lecz jego technologia nie jest opatentowana, co oznacza niską barierę dla konkurencji i potencjalną możliwość detronizacji. Jako przykład, Moore podaje IBM, który w rynku komputerów osobistych (PC) został zastąpiony przez Compaq'a, a następnie Dell'a (które pierwotnie były książętami i z czasem zastąpiły króla).

• Książe (ang. prince) jest bezpośrednim konkurentem dla króla, ale jego sytuacja jest znacznie lepsza niż szympansa, gdyż książę cały czas ma możliwość zaatakowania pozycji króla wykorzystując do tego jego technologię i swoje indywidualne atuty, np. sprawniejszą i tańszą dystrybucję. W przypadku systemów otwartych książęta pełnią ważną rolę, trzymając króla w szachu - będąc alternatywą dla pozostałych uczestników łańcucha wartości.

• Poddany (ang. serf) jest (podobnie jak małpa) epigonem, ale ze znacznie gorszą pozycją. Podczas gdy książę jest realną alternatywą (również cenową) dla króla, poddany może jedynie jeszce bardziej obniżyć cenę, aż do momentu gdy stanie się to niedochodowe. Na przykładzie rynku PC, są to liczni producenci tzw. "bezmarkowych składaków". 

Jak widać, wiele zależy od tego jak firmom udało się wykorzystać gwałtowny wzrost rynku i czy nowatorska technologia jest opatentowana, czy nie. Tornado prowadzi innowację do szerokiego rynku, który znowu wymaga od firm nieco innej strategii, w której ważniejsza staje się innowacja zrównoważona.

+++

Podobne posty:

Efekt tornada w innowacji radykalnej: Czy w drodze do mainstream'u wielkość firmy ma znaczenie?

Innowcje radykalne i zrównoważone: Czy Microsoft stać jeszcze na radykalną innowację?

Technology Adoption Lifecycle: Poblem "przepaści" w marketingu innowacji

Prawo patentowe: Czy to jeszcze branża IT, czy już IP? 

+++

Moore,  Geoffrey A. (2002), "Living on the Fault Lane, Revised Edition", HarperCollins Publishers, New York, 2002

Czy w drodze do mainstream'u wielkość firmy ma znaczenie?

Na początku lat 90-tych IBM przeszedł głęboki kryzys, z którego cudem uszedł z życiem. Po latach "złotego okresu" mainframe'ów, w okresie od 1991 do 1993 roku firma poniosła stratę wielkości 16 miliardów dolarów i wielu sądziło, że przestała liczyć się w branży. Co się stało? Gigant przeoczył technologiczną zmianę jaka towarzyszyła narodzinom komputerów osobistych (PC) i architektury klient-serwer. Kombinacja tych dwóch innowacji spowodowała, że produkowane przez IBM mainframe'y już tak dobrze się nie sprzedawały.

Droga do mainstream'u prowadzi przez "przepaść" i "tornado"

W jednym z poprzednich postów pisałem jak wiele start-up'ów zmierzając do szerokiego rynku "ginie w przepaści". Jednak ważne jest (a może nawet ważniejsze), co się dzieje z tymi, którym sie udaje ją przekroczyć. Pozyskanie pierwszych pragmatycznych klientów (early majority) jest jak zajęcie "pole position" w wyścigu o nową kategorię (radykalna innowacja zmienia bowiem modele biznesowe rządzące starą kategorią kreując nowy rynek). Rozpoczyna się tornado - okres hiperwzrostu segmentu, który może zdetronizować dotychczasowych leaderów, jeżeli będą nieuważni (patrz IBM). Dzieje się tak dlatego, że w tym kresie, pragmatyczni klienci masowo przesiadają się na nową technologię pod wpływem decyzji innych. Działa instynkt stada.

Rys. Model adoptowania technologii przez poszczególne grupy klientów (za Moore, 1999). Przepaść znajduje się między grupami klientów early adopters i early majority. Tornado jest fazą wzrostu rynku przez masową akceptację rozwiązania w grupie early majority.

Geoffrey Moore (2004) w swojej książce "Inside the Tornado" sugeruje, że najważniejszym nowego przedsiębiorstwa celem w tej fazie jest pozyskanie jak największej liczby klientów w jak najkrótszym czasie. Najważniejsze jest wygranie wyścigu o prymat na rynku. Jest to potrzebne, gdyż pragmatyczni klienci chętniej zwracają się po usługi i produkty do leaderów rynku, gdyż Ci gwarantują im nowy de facto standard. Standard jest pojęciem, które lubią, ponieważ oznacza ono mniejsze ryzyko wdrożenia, większą dostępność wiedzy i fachowców na rynku oraz mniejsze ryzyko, że technologia nie będzie "pasowała" do produktów innych dostawców.

W okresie tornada firmy nie powinny skupiać się na przesadnym służeniu klientowi (np. dokonywaniu zmian w produkcie na pojedyncze zlecenie), ale na sprzedaży i walce z konkurencją (ewentualnie ulepszaniu cech produktu istotnych dla wszystkich klientów). To nie klient jest najważniejszy na tym etapie, ale udział w rynku. Porażka spowoduje, że pragmatyczni klienci będą chodzili na zakupy do innego leadera rynku, bo tylko on zagwarantuje im powszechność stosowanego standardu technologicznego.

Czy rozmiar pomaga w przekroczeniu "przepaści"?

Przykład IBM z początku postu pokazuje dobrze, że problem innowacji radykalnej nie dotyczy tylko start-up'ów. Dobrym przykładem na to, że giganci nie są automatycznie skazani na sukces jest Nokia, która ostatnimi czasy straci udział w rynku (http://techcrunch.com/2011/05/20/nokia-sees-lowest-market-share-in-14-years-gartner/). Co więcej Nokia (jako dotychczasowy leader sprzedaży komórek) przegapił atak Apple w segmencie smartfonów nie-biznesowych generujących duże zyski. Google przegapił trend związany z mediami społecznościowymi i trudno mu teraz nadgonić popularność Facebook’a. Microsoft przegapił zmianę warty w wyszukiwarkach internetowych i też nie może dogonić leader’a.

Przykładów jest wiele. Choć firmy, o których piszę jeszcze istnieją, to zignorowanie innowacji radykalnej w obszarach zainteresowania, spowodowało duże straty (w tym prawdopodobną utratę pozycji leadera). Clayton Christiansen (2002) wskazuje, że duże firmy bardzo często mają trudności organizacyjne i kulturowe w tworzeniu i wdrażaniu innowacji radykalnych. Pisałem o tym wcześniej na przykładzie Microsoft'u. Paradoksalnie małe start-up'y są organizacyjnie i kulturowo lepiej przystosowane do przejścia przez przepaść. Choć oczywiście brak zaplecza sprawia, że w przypadku porażki upada cała firma. Inną sprawą są fundusze, które start-up musi pozyskać na swoją działalność od inwestorów.

Funduszy natomiast nie brakuje tzw. spin-off'om - odrębnym podmiotom, których współwłaścicielami pozostają duże korporacje, stworzonym w celu wdrożenia innowacji radykalnej. Spin-off'y są jak start-up'y, dzięki temu mają mniej skomplikowaną strukturę organizacyjną i są bardziej elastyczne. Droga i czas podjęcia kluczowych decyzji jest znacznie krótsza niż w przypadku dużych korporacji. Wreszcie, twórcy spin-off'ów mają niejednokrotnie większą motywację, by wdrożyć "swoje dziecko" z komercyjnym sukcesem, ponieważ są współwłaścicielami przedsięwzięcia.

Nawet jeżeli technologia, którą spin-off rozwija jest konkurencją dla produktów korporacji-matki, to rzadko kiedy przychodzi sygnał "z góry", by zaprzestać prac nad produktem. Do życia firmę powołali bowiem ludzie, którzy z wysokości swoich korporacyjnych gabinetów widzą potrzebę zainwestowania w radykalną innowację (i np. sprawdzenia, czy rynek jest na nią gotowy). Jeżeli spin-off'owi się udało i radykalna innowacja odnosi sukces, firma-matka z czasem przejmuje go i wciela w struktury organizacyjne koncernu.


A jak jest w tornadzie?

Organizacja potrzebna do obsługi firmy w fazie tornada jest znacznie większa, niż ta potrzebna do przekroczenia przepaści. Firma musi się starać przede wszystkim obsłużyć zlecenia, więc nacisk kładzie na sprzedaż i dostarczenie/dystrybucję produktu. Działy, które czują się w tej fazie najlepiej to: sprzedaż (rynek rośnie, produkt dobrze się sprzedaje), R&D (cały czas pracujemy nad innowacyjną technologią, zyskującą szeroką akceptację) oraz operations/application management (coraz więcej klientów wymaga obsługi posprzedażowej, budowane są procedury obsługi).


Po zakończeniu tornada może się zdarzyć, że nie będziemy potrzebować już tak silnego zespołu. Większa organizacja daje wtedy możliwość przeniesienia ludzi w obszary, gdzie będą bardziej potrzebni (np. w obszar innego tornada).

Duże firmy znacznie lepiej poradzą sobie z wyzwaniem jakim jest znalezienie wyspecjalizowanych ludzi i oddelegowanie ich do odpowiednich zadań wspierających tornado (ale również i przekraczanie przepaści). Określone działy mają wypracowane procedury. Małe start-up'y jeszcze tych procedur nie mają, co więcej nie zawsze mają wykwalifikowanych pracowników do wsparcia tornada.

+++  

Podobne posty:

Czy Microsoft stać jeszcze na radykalną innowację?

Poblem "przepaści" w marketingu innowacji

+++ 

1) Moore (1999) Geoffrey A. Moore, "Crossing the Chasm, Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customer (revised edition)", HarperCollins Publishers, New York, 1999

2) Moore (2004) Geoffrey A. Moore, "Inside the Tornado. Strategies for Dveloping, Leveraging and Surviving Hypergrowth Markets.", HarperCollins Publishers, New York,1995, 2004

3) Christensen, Clayton (2002), „The Innovator’s Dilemma”, HarperCollins, 2002

4) Wikipedia (2011), "History of IBM", dostępne pod adresem: http://en.wikipedia.org/wiki/History_of_IBM.

5) Crook, Jordan (2011), "Nokia Sees Lowest Market Share In 14 Years: Gartner", wpis z 20 maja 2011, dostępne pod: http://techcrunch.com/2011/05/20/nokia-sees-lowest-market-share-in-14-years-gartner/