Estetyczny = łatwiejszy w użyciu

Jedna z zasad projektowania mówi, że rzeczy estetyczne są postrzegane jako łatwiejsze w użyciu (za Lidwell et al., 2010). Intuicyjnie przeczuwaliśmy to już od dawna. Dlaczego więc piszemy tak nieestetyczne oprogramowanie? 

Zgoda. Systemy księgowe, magazynowe, biurowe mają przede wszystkim do spełnienia konkretną funkcję. Wszystko jest dobrze, jeżeli system działa od dawna, a personel już dobrze go zna. Gorzej jeżeli system jest nowy, albo ma być dopiero wdrożony. Dostawca natrafia na naturalną niechęć użytkowników, dla których oznacza to naukę czegoś nowego, większy nakład pracy, walkę z błędami, wypracowanie nowych procedur pracy i, nie daj Boże, zwolnienia. Wszystko stara się wygładzić wielka maszyna zwana „change management” (zarządzanie zmianą). Słowem piekło. Czy nie jest łatwiej i taniej zadbać o to wcześniej?

Definicje estetyki są różne, ale w zasadzie tylko o jednej firmie mówi się głośno, że produkuje rzeczy estetyczne – Apple. Co więcej, znaczna większość użytkowników twierdzi, że produkty firmy z Cupertino są najłatwiejsze w obsłudze. Dlatego nauka pracy z tymi produktami przebiega tak szybko. Czyżby kupując drogiego Mac’a paradoksalnie oszczędzimy czas i pieniądze?

Nie napisałem oczywiście o tym, że projektanci Apple spędzają wiele czasu nad ergonomią i funkcjonalnością, a nie tylko estetyką. Wydaje się jednak, że przeciwieństwie do nich, wiele innych firm, jednak zapomina o czymś co się w branży często określa jako „user experience”, a co jest ogółem doznań jakie odbiera użytkownik pracujący z danym oprogramowaniem, czy produktem. Nacisk jest na funkcje za które zapłacił klient, a reszta to tzw. „wodotryski”. Wygrywa jednostronne cięcie kosztów, a nie bilans kosztów i korzyści. Estetyka i „user experience” w większości przypadków pozostaje w cieniu, ponieważ jest niechcianym, dodatkowym kosztem, który rzekomo nigdy się nie zwróci. Tak jednak nie jest, tylko jak to wyliczyć w biletach NBP?

+++

Lidwell, William, Holden, Kritina, Butler, Jill (2010), „Universal Principles of Design“, Rockport Publishers, Inc., 2010

Czy to jeszcze branża IT, czy już IP?

Ostatnio mówi się coraz więcej o tym, że polska gospodarka powinna być bardziej innowacyjna. Do propagowania innowacji włączyły się również stacje radiowe. W jednej z nich usłyszałem  komentarz, że Polacy mieli (i mają) bardzo wiele dobrych pomysłów, jednak wiele z nich zostało skomercjalizowanych przez innych (np. kamizelka kuloodporna, wykrywacz min, ...). Co często prowadzi do tego, że ci "inni" czerpią z tego zyski. Jest przecież prawo patentowe. Czy korzystamy z niego w wystarczający sposób?

Patentują głównie Amerykanie i Azjaci

Amazon czeka szereg procesów: "Firma ujawniła, że od początku tego roku 11 firm wytoczyło jej procesy o prawa patentowe. To trzy razy więcej niż w ciągu całego 2010 r. W sumie od stycznia zarzucono jej naruszenie 30 patentów." (Gazeta.pl, 2011).

HTC naruszyło patenty Apple: "Apple oskarżył w marcu 2010 roku HTC o naruszenie 10 patentów związanych ze swoim flagowym produktem iPhone. Zdaniem amerykańskiego koncernu w smartfonach tajwańskiego producenta wykorzystano jego rozwiązania sprzętowe i interfejs. W piątek [8.07.2011] Międzynarodowa Komisja Handlu (ITC) orzekła, że doszło do naruszenia dwóch patentów. " (Gazeta.pl, 2011b).

i jakby w rewanżu, HTC kupiło patenty od Google'a, by pozwać Apple'a : "HTC zarzuca Apple'owi m.in. skopiowanie rozwiązań służących bezprzewodowej aktualizacji oprogramowania czy przechowywania ustawień użytkownika przez tę firmę użyte m.in. w iPadach i iPhone'ach." (Gazeta.pl, 2011c).

Wreszcie, na jeden z głównych argumentów stojących za zakupem biznesu komórkowego Motoroli przez Google analitycy wskazują ilość patentów jaką ta posiadała. Jak tłumaczy CEO Google Larry Page, jest to forma obrony Androida przed zagrożeniami ograniczającymi konkurencyjność (Clark, 2011). Wymyślenie i opatentowanie innowacji nie jest tanie, więc kupno patentu stało się formą polisy ubezpieczeniowej chroniącą firmy i ważnym elementem obrony przed  konkurencją.

Rys.1. Statystyka udzielania patentów europejskich (za Krzyżanowska, 2011)

Wszyscy podświadomie czujemy, że pozycja leadera rynku, którego technologia jest chroniona patentem, jest bardzo silna. Patent tworzy dużą barierę do wejścia na rynek dla innych graczy. Jednak amerykańskie i azjatyckie koncerny wydaja się znacznie lepiej rozumieć tą zależność niż podmioty z UE i to one coraz częściej egzekwują ta formę ochrony swoich interesów. Powyższy rysunek pokazuje, że nie-chronienie swoich patentów nie jest domeną samej Polski. Wydaje się, że jeżeli jedynie 15% patentów w UE jest udzielanych podmiotom z EU, problem dotyczy całej Europy. Czyżby UE była po prostu mniej innowacyjna? A może jest to kwestia kulturowa?

Czy to jeszcze branża IT, czy już IP (własność intelektualana, ang. Intellectual Property)?

Steve Allen, współzałożyciel Microsoft'u niestety nie osiągnął sukcesu ze swoim przedsięwzięciem - inkubatorem i laboratorium badawczym w Palo Alto w Kaliforni o nazwie Interval Research Corp., które zamknął 10 lat temu - ale teraz pozywa gigantów z Doliny Krzemowej o naruszenie praw do szeregu patentów stworzonych przez jego firmę (za co współzałożyciel Apple, Steve Wozniak, nazwał go patentowym trollem). 

Możemy powiedzieć, że dobrze - skoro wymyślił, to należą mu się pieniądze. Jest jednak druga strona medalu. Wpływ tych batalii może nie być tak korzystny dla innowacji. Nick Clark (2011) w artykule "Patent problems threaten to stifle tech start-ups" pisze, że swoje zaniepokojenie w tej kwestii zgłaszają inwestorzy wykładający pieniądze na start-up'y, sugerując, że właściciele spornych patentów wstrzymują rozwój branży. Argumentują, że ustalenie jakie patenty istnieją w obszarze zainteresowania małych firm jest trudne. Obsługę patentów należy wliczyć w koszta prowadzenia biznesu i małe firmy nie mogą sobie często na to pozwolić. Sprawa na razie dotyczy głównie firm z USA, ale w zasadzie dotyczy to każej firmy, która postrzega Amerykę jako swój przyszły rynek. Jako rozwiązanie inwestorzy sugerują bardziej restrykcyjną politykę przydzielania patentów w USA i Wielkiej Brytanii.

Natomiast, lobbing patentowy w UE próbuje przeforsować bardziej liberalne podejście i coraz większy zakres tego co można opatentować, a co nie. Tworzy to raczej nowe obszary rynku dla kancelarii prawniczych, a nie firm IT. Piotr Waglowski w swoim poście "Bardzo sprytny plan wprowadzenia patentów na oprogramowanie traktatem UE-USA" wskazuje na starania Komisarza Unii Europejskiej Charlie McCreevy'ego by przeforsować możliwość opatentowania oprogramowania (czyli coś, co już w USA jest praktykowane). W 2005 roku Parlament Europejski odrzucił już dyrektywę zwaną formalnie "Directive on the Patentability of Computer Implemented Inventions". Jak widać zwolennicy rozwiązań podobnych do tych stosowanych już w USA kontratakują (Waglowski, 2011b).

Nie jest łatwo wyrobić sobie jednoznaczna opinię o tym zagadnieniu. Z jednej strony należy chronić właśność intelektualną, ale z drugiej zbyt duży zakres tego co można chronić (liberalne podejście urzedów patentowych) może negatywnie wpłynąć na rozwój innowacyjności i przedsiębiorczości. Duzi gracze, mający znacznie więcej zasobów finasowych i ludzki z pewnością mogą pozwolić sobie na szeroko zakrojone wojenne gry patentowe. Start-up'y raczej nie.

Obecna płynność interpretacji i niespójności między podeściem stosowanym w Europie i w USA pozwalają sądzić, że w prawie patentowym czekają nas jeszcze niespodzianki. Co więcej, polityka będzie silnie wpływać na proces powstawania prawa (dotyczy to równiez Polski, patrz "Prezes UPRP oczekuje decyzji politycznej w sprawie (interpretacji) patentów na oprogramowanie", Waglowski, 2011). Najlepiej więc pamiętać, że na przewagę konkurencyjną składa się znacznie więcej akspektów niż tylko patent na innowacyjne rozwiązanie (klienci, udział w rynku, wewnętrzna organizacja, kultura pracy, ...). Jednak patent jest i będzie jednym z najsilniejszych argumentów w walce z konkurencją.

 +++

Clark, Nick (2011), "Patent problems threaten to stifle tech start-ups", The Indepentent, 17 sierpnia 2011, dostępny pod: http://www.independent.co.uk/news/business/news/patent-problems-threaten-to-stifle-tech-startups-2338791.html

Waglowski, Piotr (2011), "Prezes UPRP oczekuje decyzji politycznej w sprawie (interpretacji) patentów na oprogramowanie", dostępne pod http://prawo.vagla.pl/node/9416

Waglowski, Piotr (2011b), "Bardzo sprytny plan wprowadzenia patentów na oprogramowanie traktatem UE-USA", dostępne pod http://prawo.vagla.pl/node/7861

Krzyżanowska, Anna (2011), "Polskie firmy będą nieświadomie naruszać patenty europejskie", Gazeta Prawna, 25 października 2011, dostępne pod http://prawo.gazetaprawna.pl/artykuly/559778,polskie_firmy_beda_nieswiadomie_naruszac_patenty_europejskie.html

Searcey, Dionne (2010), "Microsoft Co-Founder Launches Patent War", Wall Street Journal, 28 sierpnia 2010, dostępne pod http://online.wsj.com/article/SB10001424052748703294904575385241453119382.html

Gazeta.pl (2011), "Amazon czeka szereg procesów", Gazeta.pl, 28 października 2011, dostępne pod http://technologie.gazeta.pl/internet/1,104530,10556129,Amazon_czeka_szereg_procesow.html

Gazeta.pl (2011b), "HTC naruszyło patenty Apple", Gazeta.pl, 16 lipca 2011, dostępne pod http://wyborcza.biz/biznes/1,100896,9958710,HTC_naruszylo_patenty_Apple.html

Gazeta.pl (2011c), "HTC kupiło patenty od Google'a, by pozwać Apple'a", 8 września 2011, dostępne pod http://wyborcza.biz/biznes/1,100896,10252633,HTC_kupilo_patenty_od_Google_a__by_pozwac_Apple_a.html

Systematyczne poszukiwanie innowacji: "Six Paths Framework"

Innowacja staje się nie tylko domeną małych garażowych firm, które próbują pójść w ślady Google czy Apple. Innowacja musi być wpisana w strategię dużych graczy o stabilnej pozycji na rynku. Co więcej, wiele z nich ma trudności z wprowadzeniem, bądź utrzymaniem kultury innowacyjności wśród swoich pracowników, co z czasem może prowadzić do utraty pozycji leadera na rynku (szczególnie w szybko rozwijającej się branży IT).

Jednak pytaniem, które zadaje sobie wielu menedżerów jest, czy można systematycznie poszukiwać nowatorskich rozwiązań?

Okazuje się, że tak. Kim i Mauborgne (2005) w książce "Blue Ocean Strategy" pokazują w jakich obszarach można dostrzec potencjał innowacyjności. Oczywiście nie zastąpi to właściwego procesu wymyślenia nowatorskiego produktu, ale z pewnością podpowie gdzie go szukać. Propozycja Kim i Mauborgne (2005) to six paths framework, który organizuje nam poszukiwanie innowacji wzdłuż 6 ścieżek.

Ścieżka 1: Poszukiwanie alternatywnych branż (orig. look across alternative industries)


Można poszukiwać innowacji na styku paru branż. Dobrym przykładem mogą być portale internetowe, które działają w ramach różnych mediów np. Allegro. Można powiedzieć, że Allegro działa w szeroko pojętej branży handlowej (i ogłoszeń sprzedaży), gdzie jest alternatywą dla sklepów i dla prasy zawierającej drobne ogłoszenia. Ponieważ jest to portal internetowy, Allegro działa również w branży internetowej, gdzie konkuruje z podobnymi rozwiązaniami internetowym np. eBay. Portal Allegro.pl dostępny jest również na smartfonie, co pozycjonuje go również w branży aplikacji mobilnych, gdzie może konkurować z mobilnymi wyszukiwarkami cen i produktów (np. na podstawie kodów paskowych).

Oczywiście można się spierać, czy internet i smartfon nie są jedynie nowymi kanałami komunikacji z klientem (i sprzedaży), ale faktem jest, że każde z nich wzbogaca ofertę Allegro o dodatkowe możliwości, które mogą stanowić wartość dodaną dla użytkownika. Kombinacja tych cech może dać Allegro przewagę nad konkurencją działającą tylko w jednej branży.

Ścieżka 2: Poszukiwanie alternatywnych strategii w ramach branży (orig. look across strategic groups within industries)

Każdą z branż można pogrupować na segmenty rynku, w których firmy mają podobne strategie konkurencyjności. Poszukiwanie innowacji poprzez wyjście poza dotychczasowa strategię stosowaną w danym segmencie jest kolejnym sposobem wykreowania błękitnego oceanu, czyli miejsca w którym innowacja tworzy obszar, do którego konkurencja jeszcze nie dotarła (z pomysłu poszukiwania wolnych od konkurencji błękitnych oceanów wzięła się nazwa książki Kim i Mauborgne "Blue Ocean Strategy").

Jako przykład Kim i Mauborgne (2005) podają teksańską firmę Curves, która operując w branży fitness, swoją ofertę oparła dokładnie na tym, czym nie jest ich konkurencja, czyli kluby fitness. Za cenę niższą niż opłata członkowska w typowym klubie, kobiety (bez mężczyzn) mogą w atmosferze wzajemnej motywacji (a nie ze słuchawkami na uszach), w małych grupach (nie czekając, aż zwolni się przyrząd do ćwiczenia) na łatwych w obsłudze maszynach (bez uciążliwości związanych m.in. z regulowaniem obciążników) pracować nad swoją kondycją. Curves udało się dzięki nowatorskiemu podejściu znacznie obniżyć koszty operacyjne, co miało wpływ na cenę i popularność pomysłu.

Innym przykładem może być marka Lexus, która oferuje samochody wysokiej klasy (segment Mercedes i BMW) za ceny niższe niż konkurencja.

Zatem konstruując strategię inaczej niż konkurencja np. rezygnując ze strategii premium tam, gdzie była ona dotychczas szeroko stosowana, ale nie zapominając o potrzebach klientów, można z sukcesem stworzyć alternatywne rozwiązania.

Ścieżka 3: Poszukiwanie alternatywnych grup kupujących (orig. look across the chain of buyers)

W wielu branżach kupujący produkt to nie są jednocześnie jego konsumentami. Te dwie grupy mogą się o siebie różnić w zakresie postrzegania wartości produktu i motywacji do jego zakupu. W dużych korporacjach mamy osobne działy, które centralizują proces zakupowy. Ich pracownicy są profesjonalnymi "kupującymi" (często ze ściśle określonymi systemami premiowania, kładącymi nacisk głównie na cenę), ale w większości przypadków kupują produkty do użytku innych pracowników organizacji. Innym przykładem jest przemysł farmaceutyczny, który w przypadku leków na receptę stara się wpływać raczej na decyzję lekarzy (którzy recepty wystawiają), a nie pacjentów, którzy faktycznie będą korzystać z zakupionych leków.

Jednak Novo Nordisk, duńska firma produkująca insulinę poszła w innym kierunku niż większość przemysłu farmaceutycznego. Ponieważ podawanie insuliny wiązało się wcześniej z trudnościami podawaniu leku (kłopotliwe zastrzyki), Novo Nordisk zaproponowała system znacznie upraszczający podawanie leku. Przypominające długopisy, proste w użyciu, jednorazowe strzykawki z określoną dawką leku pozwoliły firmie promować lek nie wśród lekarzy (którzy kładli nacisk na czystość insuliny, a mniej na łatwość zastosowana preparatu), ale wśród pacjentów - użytkowników, którzy dostrzegli duże ułatwienie i sami wpływali na lekarzy w zakresie przepisywanego leku.

Innowacyjność polegała nie tyle na nowym produkcie, ale na możliwości zaadresowania przekazu do innej grupy niż zwyczajowo czyniła to konkurencja.


Ścieżka 4: Poszukiwanie produktów i usług uzupełniających (orig. look across complementary product and service offerings)

Analizując kontekst w jakim konsumenci używają istniejącego produktu, to co robią przed i po zakupie, z jakimi problemami stykają sie w jego użytkowaniu, możemy odnaleźć potencjał na dodatkowe produkty lub usługi, które razem stworzą jeszcze atrakcyjniejszą ofertę.

Często idziemy do kina, aby spędzić miło wieczór i decyzję dotyczącą filmu podejmujemy dopiero na miejscu. Dlatego Multipleksy kinowe są budowane po to, aby klient miał do wyboru parę filmów, a nie jeden. Multipleksy budowane przy dużych centrach handlowych dają swoim klientom dodatkową możliwość zrobienia dodatkowych zakupów, czy prozaicznie skorzystania z łatwo dostępnych miejsc parkingowych. Pozostaje jeszcze bar z popcornem i napojami, na których kina zarabiają znacznie więcej niż na samych biletach. Widać zatem jak wielka siła drzemie w produktach i usługach uzupełniających. 

Ścieżka 5: Poszukiwanie nowego wizerunku między racjonalnością a emocjami (orig. look across funtional or emotional appeal to buyers)

Do chwili pojawienia się iPhone'a, telefon komórkowy (nawet smartfon) był raczej postrzegany poprzez swoją funkcję. Branża promowała nowe produkty w oparciu o racjonalne komunikaty skupiające się na nowych możliwościach produktów. Pojawienie się telefonu stworzonego przez Apple'a pokazało, że może być inaczej i telefon (nawet z mniejsza ilością funkcji) może być cool i może stać się symbolem statusu, czy stylu życia.

Kim i Mauborgne (2005) podają inny przykład - sieć japońskich salonów fryzjerskich QB House, która zamiast skupiać się na dopieszczaniu klientów wyrafinowanym i czasochłonnym rytuałem ścinania włosów, postanowiła oszczędzić ich czas i pieniądze czyniąc proces szybkim, prostym i higienicznym. Dzięki temu firma mogła obniżyć koszty, gdyż w godzinie była w stanie obsłużyć więcej klientów niż tradycyjne salony.

Jak widać innowacyjny wizerunek produktu (inny niż zwyczajowo przyjęty w branży) może zostać pozytywnie przyjęty przez konsumentów.

Ścieżka 6: Poszukiwanie nowych trendów kształtujących branże w przyszłości (orig. look across time)

W ostatniej ścieżce poszukiwania innowacji, Kim i Mauborgne sugerują obserwacje trendów w branżach i w miarę możliwości partycypowanie w nich. Nie chodzi tu jednak o wszystkie trendy, a jedynie o te, które już się rozpoczęły (mogą być ocenione) i mają:

• decydujący wpływ na branże, 
• charakter zmiany permanentnej, a nie chwilowej, oraz
• przewidywalną i jasną trajektorię.

Jednym z przykładów może być dość często spotykane kopiowanie pomysłów z krajów, gdzie dana branża jest już bardziej rozwinięta i wdrażanie ich na rodzimym rynku. Tu przykładem może być Nasza Klasa, która jest polską wersja portalu classmates.com, który istniał w USA już wcześniej. Twórcy polskiej wersji portalu przewidzieli trend portali społecznościowych i jako pierwsi wykorzystali ten konkretny pomysł na rodzimym rynku. Co więcej, obserwując dalszą historię tego pomysłu, wrocławscy twórcy Naszej Klasy mogą wcześniej nastawić się na problemy, które już stały się udziałem amerykańskiego pierwowzoru (Porażka Classmates.com - amerykańskiego protoplasty serwisu Nasza-klasa.pl).

Analogicznie przedstawia się sprawa wśród portali aukcyjnych. Za pierwszy portal aukcyjny na świecie przyjmuje się eBay, ale w Polsce to allegro.pl było wcześniej i zyskało większą popularność.

Obserwacja trendu umożliwiła wcześniejsze zajęcie pozycji na rynku, a właściwie stworzenie go od początku w ramach naszego kraju.

+++

Można dyskutować, czy korzystając z six paths framework znajdziemy innowację radykalną, czy zrównoważoną (więcej na temat typów innowacji we wcześniejszym tekście). Nie jest to jednak w tym podejściu najistotniejsze. Chodzi tu głównie o pokazanie obszarów, w których najczęściej potencjał występuje. To oczywiście nie jest wszystko. Teraz należy zaprząc do działania kreatywne głowy w naszej organizacji i znając potencjały, wymyśleć rozwiązanie, które stanie się the next big thing.

+++

Kim, W. Chan i Mauborgne, Renée (2005), "Blue Ocean Strategy", Harward Business School Publishing Corporation, 2005

Czy GoogleDocs "zatrzęsie" Office'em, czyli jak innowacja radykalna zdobywa rynek.

„Gdyby Apple sprzedawał ziemniaki, to na pewno bym je kupował… pod warunkiem, że miały by wytłoczone logo nadgryzionego jabłuszka.”

 „Już dziś premiera nowego telefonu/tabletu/odtwarzacza MP3 (niepotrzebne skreślić). Wierni klienci (a może już fani?) ustawiali się w kolejkach na długo przed otwarciem sklepów, by jako pierwsi stać się posiadaczami nowego produktu.”

Dla obserwatora z zewnątrz, historia zazwyczaj wyglądała tak. Nowatorski produkt jest zapowiadany jako przełomowy jeszcze przed premierą. Trafia na rynek i jeżeli marketingowcy wykonali dobrą robotę staje się hitem, co prowadzi do stopniowego wypierania starszych produkty z rynku. W przypadku Apple’a (którego marketingowcy od paru lat prawie zawsze wykonują dobra robotę), dochodził jeszcze efekt podgrzewania atmosfery wyczekiwania, mniej lub bardziej kontrolowane wycieki i wreszcie charyzmatyczna prezentacja produktu przez Jobs’a.

Przyjrzyjmy się, jak to może wyglądać od podszewki.

Niedawno pisałem o tym, że Microsoft ma problemy z wprowadzaniem na rynek innowacji radykalnych i od jakiegoś czasu opiera się głownie na innowacji zrównoważonej, która w tym przypadku oznacza dalszy rozwój systemu Windows i pakietu biurowego Office. Tym czasem, wygląda na to, że i ta pozycja wkrótce zostanie zaatakowana. Radek Zaleski pisze o zapowiedzi Google, że Gmail, Kalendarz oraz (!) pakiet GoogleDocs będą dostępne offline¹⁾. Przypomnę, że wymienione produkty są odpowiednio klientem poczty, kalendarzem oraz zestawem aplikacji biurowych zawierającym m.in. edytor tekstu, arkusz kalkulacyjny, program do tworzenia prezentacji i inne. Co ważne, były one dotychczas dostępne tylko online, więc ich przyszła dostępność offline wprowadzi je na wody patrolowane przez flagowy okręt Microsoftu – pakiet Office. 

Czy GoogleDocs może być konkurentem Office'a?

Dobre pytanie, przecież Docs nie dysponuje tak szeroką funkcjonalnością jak Office. Jednak może okazać się, że dla większości użytkowników zasób funkcji Docs okaże się wystarczający. Fakt ten może okazać się kluczowy, jeżeli rozważymy Docs jako innowację radykalną. 

Wspomniany już w poprzednim moim tekście Clayton Christensen, zbadał wiele innowacji radykalnych i ustalił, że większość z nich w momencie wprowadzenia na rynek była znacznie słabsza niż istniejące produkty, a ta „słabość” skutecznie uniemożliwiała konkurowanie z nimi²⁾. Dlatego innowatorzy, w pierwszym momencie, poszukiwali innych rynków (bądź ich segmentów) do wdrożenia innowacji. Rynków, na których inne cechy nowego produktu okażą się istotniejsze, co umożliwi szerszą akceptacje produktu i pozwoli mu dojrzewać. Dlatego droga radykalnych innowacji do szerokiego rynku często poprzedzona była zdobyciem paru mniejszych, niszowych segmentów. Jeżeli technologia, leżąca u podstaw produktu, rozwijała się szybciej niż wzrost oczekiwań klientów starego rynku , to z czasem produkt wypływał na szerokie wody. I nie miało tu znaczenia, że dotychczasowa konkurencja ma lepsze produkty (głównie dzięki konsekwentnemu rozwojowi innowacji zrównoważonych), bo tak na prawdę liczą się oczekiwania klientów, a większości z nich nie wykorzystuje w pełni możliwości i zaawansowanych funkcji istniejących produktów.

Powyższy rysunek (za Christensen ²⁾) przedstawia relacje innowacji radykalnej i zrównoważonej do oczekiwań rynku. Liniami przerywanymi zaznaczono wzrastające oczekiwania klientów w górnej i dolnej części danego segmentu rynku. Linie ciągłe, opisane „progress due to sustaining technologies”, pokazują wzrost wydajności (performance) produktów (większy niż wzrost oczekiwań klientów) osiągnięty innowacją zrównoważoną. Strzałka opisana "disruptive technological innovation" pokazuje drogę innowacji radykalnej o początkowo mniejszej wydajności. Wydajność ta z czasem się jednak poprawia (poprzez kolejne innowacje zrównoważone), aż do osiągnięcia oczekiwań klientów dolnej części rynku (przecięcie prostej rozwoju technologii z prostą oczekiwań). W tym momencie klienci zaczynają dostrzegać produkt jako alternatywę dla istniejących już na rynku rozwiązań. 

Ważnym założeniem dla powyższego scenariusza jest aby wzrost wydajności nowego produktu był większy od wzrostu oczekiwań klientów. W innym przypadku produkt pozostanie dla nich za słaby, by stać się alternatywa dla istniejących na rynku rozwiązań.

Christensen jako przykład podaje producentów dysków twardych (powyższy rysunek, źródło również ²⁾). W latach 70tych, rynek dysków twardy zdominowany był przez napędy 14-calowe, których pojemność i szybkość ciągle rosła (za sprawą innowacji zrównoważonych). Dyski te stosowane były w dużych komputerach klasy mainframe. 

Z początkiem lat 80tych na rynku pojawiły się mniejsze, 8-calowe produkty, które z początku miały znacznie mniejsza pojemność, więc nie mogły konkurować z rozwiązaniami 14-calowymi. Znalazły one jednak zastosowanie wśród minikomputerów, głównie ze względu na swoje mniejsze rozmiary. Cecha inna niż wydajność okazała się tu kluczowa do uzyskania akceptacji innego segmentu rynku - w tym czasie mainframe’y dalej chętniej wykorzystywały napędy 14-calowe. Z czasem jednak dyski 8-calowych osiągnęły pojemności akceptowalne również w świecie mainframe’ów i zaczęły stopniowo dominować rynek. Spowodowało to stopniowy upadek właściwie wszystkich firm produkujących 14-calowe dyski. 

Podobny efekt miało wprowadzenie dysków 5,25-cala, które z czasem wyparły dyski 8-cali, ale po paru latach zostały wyparte przez technologie 3,5-calową. Każda kolejna innowacja zaczynała w innym segmencie, by z czasem zaatakować szeroki rynek. Dyski 5,25 stały się pierwotnie standardem wśród komputerów klasy desktop, a dyski 3,5 , zanim wyparły 5,25-calową konkurencję wśród desktopów, zaczynały karierę w laptopach.

Ale powróćmy do GoogleDocs.

Jego wydajność (mierzona w ilości dostępnych funkcji) jest znacznie mniejsza niż Office'a, ale jest on oparty o nowatorskie podejście umieszczenia dokumentów i danych w chmurze. Oba produkty nie były bezpośrednią konkurencją ze względu na ich dostępność - Office może być wykorzystywany offline, natomiast Docs dostępny jest przez przeglądarkę. Można powiedzieć, że Docs dojrzewał w ramach segmentu aplikacji dostępnych w chmurze (gdzie bardziej niż ilość funkcji liczy się mobilność i dostępność). Teraz Google sprawdzi, czy funkcjonalność jest wystarczająca dla większości klientów i zdetronizuje Office’a, czy pozostanie w swojej niszy.

Co zrobi Microsoft?

MS może odpowiedzieć ściślejszą integracją pakietu Office z platformą Azure (Microsoftowa wersja cloud-computingu) i udostępnić wersję online swoich aplikacji. Może również skupić się na tej części rynku pakietów biurowych, w której nadaj potrzebne są zaawansowane funkcje pakietu. Przecież jest wielu klientów, którzy korzystają z szerokiego wachlarza funkcji Word'a, czy innych aplikacji. Choć są to klienci niszowi, to raczej się nie zmienią dostawcy aplikacji. Jeszcze nie. Christensen opisuje taką ucieczkę w górę rynku (do obszaru premium) jako częstą odpowiedź konkurencji na pojawiającą się na rynku, radykalną innowację. 

Jest to również wstęp do jeszcze większej bitwy - o systemy operacyjne – gdzie ciekawie zapowiada się walka Google Chrome OS z Windows.
 

+++++++

1) Zaleski, Radek, (2011), "Gmail offline, czyli  Google wchodzi do ogródka Microsoftu.", http://technologie.gazeta.pl/internet/1,104665,10209544,Gmail_offline__czyli_Google_wchodzi_do_ogrodka_Microsoftu_.html

2) Christensen, Clayton (2002), „The Innovator’s Dilemma”, HarperCollins