Czy w drodze do mainstream'u wielkość firmy ma znaczenie?

Na początku lat 90-tych IBM przeszedł głęboki kryzys, z którego cudem uszedł z życiem. Po latach "złotego okresu" mainframe'ów, w okresie od 1991 do 1993 roku firma poniosła stratę wielkości 16 miliardów dolarów i wielu sądziło, że przestała liczyć się w branży. Co się stało? Gigant przeoczył technologiczną zmianę jaka towarzyszyła narodzinom komputerów osobistych (PC) i architektury klient-serwer. Kombinacja tych dwóch innowacji spowodowała, że produkowane przez IBM mainframe'y już tak dobrze się nie sprzedawały.

Droga do mainstream'u prowadzi przez "przepaść" i "tornado"

W jednym z poprzednich postów pisałem jak wiele start-up'ów zmierzając do szerokiego rynku "ginie w przepaści". Jednak ważne jest (a może nawet ważniejsze), co się dzieje z tymi, którym sie udaje ją przekroczyć. Pozyskanie pierwszych pragmatycznych klientów (early majority) jest jak zajęcie "pole position" w wyścigu o nową kategorię (radykalna innowacja zmienia bowiem modele biznesowe rządzące starą kategorią kreując nowy rynek). Rozpoczyna się tornado - okres hiperwzrostu segmentu, który może zdetronizować dotychczasowych leaderów, jeżeli będą nieuważni (patrz IBM). Dzieje się tak dlatego, że w tym kresie, pragmatyczni klienci masowo przesiadają się na nową technologię pod wpływem decyzji innych. Działa instynkt stada.

Rys. Model adoptowania technologii przez poszczególne grupy klientów (za Moore, 1999). Przepaść znajduje się między grupami klientów early adopters i early majority. Tornado jest fazą wzrostu rynku przez masową akceptację rozwiązania w grupie early majority.

Geoffrey Moore (2004) w swojej książce "Inside the Tornado" sugeruje, że najważniejszym nowego przedsiębiorstwa celem w tej fazie jest pozyskanie jak największej liczby klientów w jak najkrótszym czasie. Najważniejsze jest wygranie wyścigu o prymat na rynku. Jest to potrzebne, gdyż pragmatyczni klienci chętniej zwracają się po usługi i produkty do leaderów rynku, gdyż Ci gwarantują im nowy de facto standard. Standard jest pojęciem, które lubią, ponieważ oznacza ono mniejsze ryzyko wdrożenia, większą dostępność wiedzy i fachowców na rynku oraz mniejsze ryzyko, że technologia nie będzie "pasowała" do produktów innych dostawców.

W okresie tornada firmy nie powinny skupiać się na przesadnym służeniu klientowi (np. dokonywaniu zmian w produkcie na pojedyncze zlecenie), ale na sprzedaży i walce z konkurencją (ewentualnie ulepszaniu cech produktu istotnych dla wszystkich klientów). To nie klient jest najważniejszy na tym etapie, ale udział w rynku. Porażka spowoduje, że pragmatyczni klienci będą chodzili na zakupy do innego leadera rynku, bo tylko on zagwarantuje im powszechność stosowanego standardu technologicznego.

Czy rozmiar pomaga w przekroczeniu "przepaści"?

Przykład IBM z początku postu pokazuje dobrze, że problem innowacji radykalnej nie dotyczy tylko start-up'ów. Dobrym przykładem na to, że giganci nie są automatycznie skazani na sukces jest Nokia, która ostatnimi czasy straci udział w rynku (http://techcrunch.com/2011/05/20/nokia-sees-lowest-market-share-in-14-years-gartner/). Co więcej Nokia (jako dotychczasowy leader sprzedaży komórek) przegapił atak Apple w segmencie smartfonów nie-biznesowych generujących duże zyski. Google przegapił trend związany z mediami społecznościowymi i trudno mu teraz nadgonić popularność Facebook’a. Microsoft przegapił zmianę warty w wyszukiwarkach internetowych i też nie może dogonić leader’a.

Przykładów jest wiele. Choć firmy, o których piszę jeszcze istnieją, to zignorowanie innowacji radykalnej w obszarach zainteresowania, spowodowało duże straty (w tym prawdopodobną utratę pozycji leadera). Clayton Christiansen (2002) wskazuje, że duże firmy bardzo często mają trudności organizacyjne i kulturowe w tworzeniu i wdrażaniu innowacji radykalnych. Pisałem o tym wcześniej na przykładzie Microsoft'u. Paradoksalnie małe start-up'y są organizacyjnie i kulturowo lepiej przystosowane do przejścia przez przepaść. Choć oczywiście brak zaplecza sprawia, że w przypadku porażki upada cała firma. Inną sprawą są fundusze, które start-up musi pozyskać na swoją działalność od inwestorów.

Funduszy natomiast nie brakuje tzw. spin-off'om - odrębnym podmiotom, których współwłaścicielami pozostają duże korporacje, stworzonym w celu wdrożenia innowacji radykalnej. Spin-off'y są jak start-up'y, dzięki temu mają mniej skomplikowaną strukturę organizacyjną i są bardziej elastyczne. Droga i czas podjęcia kluczowych decyzji jest znacznie krótsza niż w przypadku dużych korporacji. Wreszcie, twórcy spin-off'ów mają niejednokrotnie większą motywację, by wdrożyć "swoje dziecko" z komercyjnym sukcesem, ponieważ są współwłaścicielami przedsięwzięcia.

Nawet jeżeli technologia, którą spin-off rozwija jest konkurencją dla produktów korporacji-matki, to rzadko kiedy przychodzi sygnał "z góry", by zaprzestać prac nad produktem. Do życia firmę powołali bowiem ludzie, którzy z wysokości swoich korporacyjnych gabinetów widzą potrzebę zainwestowania w radykalną innowację (i np. sprawdzenia, czy rynek jest na nią gotowy). Jeżeli spin-off'owi się udało i radykalna innowacja odnosi sukces, firma-matka z czasem przejmuje go i wciela w struktury organizacyjne koncernu.


A jak jest w tornadzie?

Organizacja potrzebna do obsługi firmy w fazie tornada jest znacznie większa, niż ta potrzebna do przekroczenia przepaści. Firma musi się starać przede wszystkim obsłużyć zlecenia, więc nacisk kładzie na sprzedaż i dostarczenie/dystrybucję produktu. Działy, które czują się w tej fazie najlepiej to: sprzedaż (rynek rośnie, produkt dobrze się sprzedaje), R&D (cały czas pracujemy nad innowacyjną technologią, zyskującą szeroką akceptację) oraz operations/application management (coraz więcej klientów wymaga obsługi posprzedażowej, budowane są procedury obsługi).


Po zakończeniu tornada może się zdarzyć, że nie będziemy potrzebować już tak silnego zespołu. Większa organizacja daje wtedy możliwość przeniesienia ludzi w obszary, gdzie będą bardziej potrzebni (np. w obszar innego tornada).

Duże firmy znacznie lepiej poradzą sobie z wyzwaniem jakim jest znalezienie wyspecjalizowanych ludzi i oddelegowanie ich do odpowiednich zadań wspierających tornado (ale również i przekraczanie przepaści). Określone działy mają wypracowane procedury. Małe start-up'y jeszcze tych procedur nie mają, co więcej nie zawsze mają wykwalifikowanych pracowników do wsparcia tornada.

+++  

Podobne posty:

Czy Microsoft stać jeszcze na radykalną innowację?

Poblem "przepaści" w marketingu innowacji

+++ 

1) Moore (1999) Geoffrey A. Moore, "Crossing the Chasm, Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customer (revised edition)", HarperCollins Publishers, New York, 1999

2) Moore (2004) Geoffrey A. Moore, "Inside the Tornado. Strategies for Dveloping, Leveraging and Surviving Hypergrowth Markets.", HarperCollins Publishers, New York,1995, 2004

3) Christensen, Clayton (2002), „The Innovator’s Dilemma”, HarperCollins, 2002

4) Wikipedia (2011), "History of IBM", dostępne pod adresem: http://en.wikipedia.org/wiki/History_of_IBM.

5) Crook, Jordan (2011), "Nokia Sees Lowest Market Share In 14 Years: Gartner", wpis z 20 maja 2011, dostępne pod: http://techcrunch.com/2011/05/20/nokia-sees-lowest-market-share-in-14-years-gartner/