wtorek, 8 listopada 2011

Krajobraz po tornadzie.

Szybki wzrost wielkości rynku związany z wdrożeniem innowacji radykalnej powoduje ukształtowanie się nowego porządku. Nowi gracze mają szansę stać się leaderami i jako tacy zdominować nowy, szeroki rynek.

W poprzednim poście (Czy w drodze do mainstream'u wielkość firmy ma znaczenie?) pisałem o tym, że dużym firmom często trudniej jest pracować nad radykalną innowacją i o tym, co się dzieje kiedy innowacji uda się pokonać przepaść. Wspominałem, że mamy fazę szybkiego wzrostu zwaną tornadem i miałem cichą nadzieję, że to już koniec geograficzno-meteorologicznych porównań. Myliłem się, bo opisując krajobraz po tornadzie, Moore (2002) sięga do jeszcze ciekawszego nazewnictwa.

Wzrost rynku zwalnia i na placu boju mamy następujące typy firm (podkreślam, że nazwy stosowane poniże są tłumaczeniami nazw stosowanych przez autora ;-) ):
  • Goryl (ang. gorilla) - zwycięzca tornada i niekwestionowany leader rynku. Jest właścicielem standardu, który jest szeroko stosowany na rynku, dlatego klienci kupują właśnie jego rozwiązanie. Dzięki temu posiada znaczą przewagę konkurencyjną, którą trudno zmniejszyć. Rozwinięciem jego "władzy" jest kontrola nad łańcuchem dostaw. Dostawcy i podwykonawcy również dostosowują się do standardu, przez co dodatkowo wzmacniają pozycję ledader'a. Przykładami goryli są Intel, Cisco, czy Microsoft (w zakresie systemu Windows i pakietu Office, czy narzędzi programistycznych).
  • Szympans (ang. chimp) - bezpośredni konkurent goryla również posiadający swój opatentowany standard, który przegrał walkę o prymat na rynku. Według Moore'a jedynym wyjściem dla szympansów jest znalezienie niszy, gdzie mogą być leader'ami, gdyż szeroki rynek będzie ich z czasem coraz mocniej marginalizował. Jako przykład, Moore podaje m.in. Apple Macintosh.
  • Małpa (ang. monkey) - epigon (follower). Nie posiada własnego standardu, więc korzysta (często płacąc za licencję) z technologii goryla oferując nisko-kosztowe substytuty. Są klienci, którzy chętnie korzystają z dostawców tej klasy i choć żadna z małp nie będzie w stanie osiągnąć większego udziału w rynku, to szanse przeżycia (jako grupy) są większe niż szympansa. Jednak próba inwestowania przez małpę w pozyskanie większego udziału może okazać się tragiczna. Jeżeli pojawi się jeszcze tańsze rozwiązanie oparte o tą samą technologię, rynek szybko się na nie przerzuci. Do tej klasy należą klony PC'tów IBM sprzed kilkunastu lat oraz AMD klonujący rozwiązania Intela.

Typy opisane powyżej odnoszą się do rynku technologii (standardów), które chroni patent. Patent stanowi jedną z najsilniejszych broni w walce z konkurencją (więcej o patentach). Nie zawsze jednak tornado dotyczy rozwiązań opatentowanych.

Trochę inaczej rozkładają się siły w przypadku standardów otwartych (nie chronionych patentami). Tam Moore (2002) rozróżnia następujące grupy:

  • Król (ang. king) jest zwycięzcą tornada wraz ze swoim otwartym systemem. Może się cieszyć z uznania pragmatycznych klientów i dużego popytu na swoje rozwiązanie, lecz jego technologia nie jest opatentowana, co oznacza niską barierę dla konkurencji i potencjalną możliwość detronizacji. Jako przykład, Moore podaje IBM, który w rynku komputerów osobistych (PC) został zastąpiony przez Compaq'a, a następnie Dell'a (które pierwotnie były książętami i z czasem zastąpiły króla).
  • Książe (ang. prince) jest bezpośrednim konkurentem dla króla, ale jego sytuacja jest znacznie lepsza niż szympansa, gdyż książę cały czas ma możliwość zaatakowania pozycji króla wykorzystując do tego jego technologię i swoje indywidualne atuty, np. sprawniejszą i tańszą dystrybucję. W przypadku systemów otwartych książęta pełnią ważną rolę, trzymając króla w szachu - będąc alternatywą dla pozostałych uczestników łańcucha wartości.
  • Poddany (ang. serf) jest (podobnie jak małpa) epigonem, ale ze znacznie gorszą pozycją. Podczas gdy książę jest realną alternatywą (również cenową) dla króla, poddany może jedynie jeszce bardziej obniżyć cenę, aż do momentu gdy stanie się to niedochodowe. Na przykładzie rynku PC, są to liczni producenci tzw. "bezmarkowych składaków". 

Jak widać, wiele zależy od tego jak firmom udało się wykorzystać gwałtowny wzrost rynku i czy nowatorska technologia jest opatentowana, czy nie. Tornado prowadzi innowację do szerokiego rynku, który znowu wymaga od firm nieco innej strategii, w której ważniejsza staje się innowacja zrównoważona.

+++

Podobne posty:
Innowcje radykalne i zrównoważone: Czy Microsoft stać jeszcze na radykalną innowację?
Technology Adoption Lifecycle: Poblem "przepaści" w marketingu innowacji
+++

Moore,  Geoffrey A. (2002), "Living on the Fault Lane, Revised Edition", HarperCollins Publishers, New York, 2002

Brak komentarzy:

Prześlij komentarz