poniedziałek, 10 października 2011

Outsourcing: czy wszystko zawsze musimy robić sami?


- Wiesz jakie są trzy podstawowe kolory, na których opiera się nasza współpraca z Indiami?
- Kolory?
- Tak, kolory. To zielony (green), różowy (pink) i żółty (yellow).
- Chyba dalej nie rozumiem...

- Pytałem ostatnio pracownika call-center z Indii jak wygląda jego praca, to mi odpowiedział: the phone does greeeeeen, so I pink it up and say yellllooo.


No tak, anegdota znana w wielu firmach outsourcingowych, głównie ze względu na specyficzny akcent z jakim mówią Hindusi. Nie chcę tu nikogo urazić, więc dodam, że pewnie tak samo Anglicy śmieją sie z naszego ponglich (polish English) lub angielskiego Hiszpanów - spanglisch (spanish English).

Dzięki postępującej globalizacji wiele firm coraz łatwiej może znaleźć partnerów, również poza granicami swojego kraju. Oczywiście jest to często przejaw poszukiwania taniej siły roboczej, ale logika outsource'owania sięga znacznie głębiej...

Moore rozwija temat w książce "Living on the Fault Lane" (2002), sugerując, że firmy powinny skupić się na tych działaniach, które są istotną częścią (rdzeniem, ang. "core") ich oferty i wyrzucić całą resztę, otoczenie (context) na zewnątrz, korzystając z outsourcingu lub zewnętrznych partnerów. Autor uważa, że nie ma kontextu, który nie mógłby stać się kluczowym elementem działalności kogoś innego (Moore, 2002). Można to zinterpretować w ten sposób, że to co nie jest kluczową działalnością naszej firmy może być z powodzeniem realizowane przez kogoś, kto się właśnie w tym specjalizuje. Taka specjalizacja może oznaczać, że będzie on w tym tańszy i lepszy. Dlatego, wiele elementów z punktu 2) firmy realizują za pośrednictwem zewnętrznych partnerów, skupiając się na rdzeniu innowacji i odpowiedzialności za całość przed klientem.

Rys. Understanding Outsourcing (za Moore, 2002, str. 37)

Powyższy diagram sugeruje jakie strategie powinna mieć firma w zakresie swoich procesów. W kolumnach mamy charakter działalności (core i context). Moore sugeruje, by zasoby naszej firmy (ludzie, sprzęt, pieniądze) skupiały się na działalności core (ang. engage), a context pozostawiały innym (ang. disengage). Wiersze grupują procesy w zakresie ich krytyczności do osiągnięcia celu biznesowego. Tutaj Moore sugeruje utrzymanie ścisłej kontrolę nad procesami krytycznymi (ang. mission critical) i zawierzenie (ang. entrust) funkcji wsparcia (ang. supporting) innym. Macierz sugeruje następujące strategie:
  • Make (zrób to sam) - zasoby własne firmy powinny być skoncentrowane na elementach kluczowych i krytycznych dla oferty, czy produktu; co więcej, swoimi siłami powinniśmy robić to, w czym jesteśmy dobrzy;
  • Outsource - elementy krytyczne, ale nie będące istotą działalności (i kompetencji) naszej firmy należy outsource'ować; np. producent soku pomarańczowego nie zajmuje się sam produkcją kartoników lub butelek; ważne jest by nasza firma wdrożyła po swojej stronie system kontroli jakości produkcji lub usług, które realizuje outsourcer; z drugiej strony, aby w największym stopniu skorzystać z kompetencji outsourcera należy pozostawić jego wewnętrzną organizację pracy w spokoju i nie ingerować w nią (skupić się jedynie na wspomnianej kontroli jakości) - pamiętajmy, że dla nas jest to context, a dla niego core;
  • Partner - funkcje kluczowe dla naszej działalności, oferty lub produktu, mające jednak charakter wspierający należy powierzyć partnerom; np. kampanię reklamową (kluczową dla naszej oferty) możemy powierzyć odpowiednim agencjom, będą one miały większe kompetencje, potrzebną infrastrukturę i odpowiednie kontakty biznesowe w tym zakresie;
  • Contract - funkcje przedsiębiorstwa nie będące strategicznymi (context, supporting) możemy z powodzeniem realizować za pośrednictwem podwykonawcy nie inwestując zbyt wiele w relację.
Temat delegowania elementów działalności firmy doskonale pasuje to koncepcji produktu całkowitego, opisywanego już wcześniej (w poście opisującym jak produkt całkowity pozwala przekroczyć przepaść). Wspominałem tam, że obok produktu generycznego, konieczne jest zbudowanie elementów dodatkowych, które przekonają do rozwiązania klientów-pragmatyków. Budowanie tych dodatkowych elementów zapewne nie będzie zasadniczą kompetencją naszej firmy, dlatego warto rozważyć outsourcing lub/i wciągnięcie zewnętrznych partnerów do przygotowania całkowitego produktu.

+++

Moore (2002),  Geoffrey A. Moore, "Living on the Fault Lane, Revised Edition", HarperCollins Publishers, New York, 2002


Brak komentarzy:

Prześlij komentarz