Clayton Christensen mówi, że znowu mamy dylemat

Ostatnio, dobry znajomy i jednocześnie fan Claytona Christensena (@Kuba, tak, tak, to o Tobie ;-)) podesłał mi ciekawy artykuł, który ukazał się w listopadzie ubiegłego roku na łamach NY Times’a. W artykule tym Christensen diagnozuje problemy amerykańskiej gospodarki analizując je z punktu widzenia innowacyjności i roztacza przed nią czarną wizję problemów z jakimi obecnie boryka się Japonia. Zacznijmy jednak od początku.

Rodzaje innowacji

Christensen (2012) dzieli innowację na 3 grupy: 

• radykalną (disruptive innovation), która zmienia modele biznesowe związane z konkretną branżą i produktami powodując niejako rewolucje, ale jednocześnie wspierająca przedsiębiorczość (tzw. empowering innovation),
• zrównoważona (sustainable innovation), która działa bardziej ewolucyjnie zamieniając stare produkty nowymi, jednak nie wpływając znacząco na model biznesowy branży,
• innowacje w obszarze optymalizacji i zwiększenia efektywności (efficiency innovation).

Innowacja radykalna pozytywnie wpływa na gospodarkę i, rozwijając nowe produkty oraz branże, tworzy nowe miejsca pracy.

Innowacja zrównoważona powoduje ewolucję „drobnymi kroczkami”, generuje niewiele nowych miejsc pracy i zasadniczo nie popycha gospodarki naprzód.

Innowacje w obszarze zwiększenia efektywności prowadzą do utraty miejsc pracy (np. zwiększając automatyzację produkcji co powoduje, ze może ją obsłużyć mniej pracowników). Ten krok jest jednak konieczny, aby uwolnić kapitał potrzebny do innowacji radykalnych. Co więcej zwiększając efektywność konkretnego procesu (zmniejszając jego koszty), zmniejszamy konsekwencje niepowodzenia innowacji radykalnych, które są na nim oparte, a to zachęca do wprowadzania innowacji radykalnej, która z definicji jest bardziej ryzykowna.

Według Christensen’a (2012) do dobrego funkcjonowania rynku potrzebne są wszystkie trzy grupy innowacji. Natomiast gospodarka USA ostatnimi czasy utknęła w innowacji zrównoważonej i zwiększającej efektywność, tracąc umiejętność generowania innowacji radykalnej. Fed drukuje pieniądze, gospodarka odżywa, ale bez innowacji radykalnej, zmierza w kierunku stagnacji, podobnej do tej w której obecnie znajduje się Japonia.

Pułapka Japonii

Japonia do lat 90 ubiegłego wieku była uosabiana z cudem gospodarczym. Kraj zniszczony II Wojną Światową z czasem stał się druga gospodarką świata. Jednak dotknięty kryzysem do dzisiaj boryka się z problemami. Jest sukcesywnie jest wyprzedzany przez inne gospodarki w obszarach, w których  do niedawna nie miał sobie równych. Przykładem może być Korea, której przemysł samochodowy (Hyundai) i elektronika (Samsung) już konkuruje z Japonią w obszarze jakości (za niższą cenę) z sukcesem opakowując swoje produkty w coraz atrakcyjniejszy, dobrze odbierany m.in. w Europie, design (Kuchikomi, 2012).

O’Gorman (2012) widzi problem w braku umiejętności przeprowadzenia radykalnej innowacji wśród firm japońskich i diagnozuje go w japońskiej kulturze, która oparta jest na dążeniu do harmonii. Harmonia w procesie podejmowania decyzji osiągana jest poprzez konsyliarność. Każda inicjatywa zmieniająca działalność firmy jest szeroko dyskutowana z wszystkimi, których może dotknąć i jest wdrażana w formie przez wszystkich akceptowanej.

Plusem takiej kultury korporacyjnej jest szybka implementacja przedyskutowanych zmian, gdyż wszyscy stakeholders są już z nimi dobrze zaznajomieni i je akceptują. Takie podejście nie blokuje innowacji, ale właściwie wyklucza jej radykalną formę, promując raczej ciągłą poprawę procesów oraz innowację zrównoważoną. Konsyliarne podejmowanie decyzji znacznie utrudnia opuszczenie strefy komfortu i wprowadzenie radykalnej innowacji, która prowadzi w nieokreśloną przyszłość, wiąże się raczej z chaosem, jest trudna do zaplanowania (jeżeli nie niemożliwa) i wymaga szybkiego podejmowania decyzji.

W czasach kiedy japoński przemysł samochodowy podbijał Amerykę wysoką jakością połączoną z cenową dostępnością produktów (np. motocykl Honda dla studentów) możliwej dzięki wysoce zoptymalizowanemu procesowi produkcji i dystrybucji (umożliwiającym zmniejszanie kosztów), innowacja zrównoważona była wystarczająca do osiągnięcia sukcesu. Jednak dzisiaj powyższe cechy przestają określać przewagę konkurencyjną Japonii i aby utrzymać się w wyścigu musi ona nauczyć się być bardziej radykalna.

Niepokojące jest, że podobne cechy widać również w kulturze pracy krajów europejskich. Konsyliarny sposób podejmowania decyzji znajdziemy w firmach skandynawskich oraz niemieckich. Oczywiście na kulturę korporacyjną globalnej firmy silny maja jej wartości (obowiązujące niezależnie od kraju), ale elementy kultury lokalnej kraju, w którym dany oddział firmy działa, również są bardzo istotne.

Recepta

Christensen (2012) obserwuje wokół dużo kapitału. Banki centralne drukują pieniądze, na których jednak potem siedzą duże instytucje finansowe, które z kolei tłumacząc się niepewnymi czasami nie chcą finansować ryzykownych przedsięwzięć (a innowacja radykalna jest z definicji ryzykowna). Menedżerowie nauczeni zarządzania opartego o liczby i wskaźniki tj. wszelakie stopy zwrotu, ROI, ROE, I.R.R, itp. szukają krótkoterminowego zysku nie skupiając się na dalszej przyszłości, szczególnie takiej która nie da się szczegółowo zaplanować i zabudżetować, przyszłości innowacji radykalnej.

Autor twierdzi, że w czasach gdy kapitał jest liczny i dla dużych graczy relatywnie łatwo dostępny, styl zarządzania powinien się zmienić i bardziej promować innowację radykalną, tworzącą miejsca pracy. Wtedy kapitał nie będzie zamknięty w sejfie, będzie dostępny dla mniejszych graczy, którzy chętniej będą inwestować w ryzykowne, innowacyjne pomysły, a to wpłynie na poprawę w całej gospodarce.

Christensen (2012) uzupełnia receptę na poprawę sytuacji gospodarczej również o konieczność wprowadzenia zmian w edukacji biznesowej. Menedżerowie powinni uczyć się różnych stylów zarządzania. Tych „kryzysowych”, konserwatywnych, opartych na liczbach, ścisłym kontrolingu inwestycji i krótkoterminowych zwrotach z kapitału oraz tych odważniejszych, wizjonerskich, wymagających opuszczenia strefy komfortu, też opartych na stopach zwrotu, ale w dłuższej perspektywie.

Co z tą Polską?

W roku 1966, Raymond Vernon opisał cykl życia produktu w kontekście lokalizacji produkcji. Stwierdził, że wraz z rozwojem produktu jego produkcja przenoszona jest stopniowo z krajów rozwiniętych, poprzez kraje rozwijające się, aż do krajów o niskich kosztach produkcji (Vernon, 1966). Pierwotnie produkt tworzony jest w krajach rozwiniętych, gdzie mieszkają konsumenci o wysokich dochodach lub/i gdzie koszt pracy jest wysoki. Zdaniem autora wysokie dochody potencjalnych konsumentów przekładają się na potencjalnie większe dochody z innowacyjnych produktów, a wysokie koszty pracy promują innowację w zakresie zwiększania efektywności, co z kolei przynosi oszczędność drogiej pracy. Konieczność bycia blisko konsumentów innowacji wpływa na fakt, że to właśnie kraje wysoko rozwinięte są najczęściej kolebkami innowacji.

Tu właśnie powstaje problem dla Polski. Nasza siła nabywcza nie jest duża w porównaniu z wysoko rozwiniętymi krajami, koszt pracy jest u nas cały czas jeszcze relatywnie niski (o czym świadczą coraz to nowe centra usługowe otwierane w Polsce). Nasze innowacje radykalne nie osiągną zatem masy krytycznej bazując jedynie na rynku wewnętrznym. Korzystając z faktu, że świat staje się coraz mniejszy i komunikacja coraz bardziej zbliża do siebie ludzi na wielu kontynentach, innowacja z Polski mogłaby być skierowana na rynki krajów rozwiniętych. Co jakiś czas słyszymy o polskich firmach, które z sukcesem uplasowały innowacyjne produkty np. za oceanem.  Wydaje się jednak, że są to pojedyncze przypadki i na dzień dzisiejszy trudno będzie nam wdrożyć sugestie Claytona Christensena. Pozostaje nam liczyć, że posłuchają go kraje rozwinięte i z czasem ulokują u nas część produkcji. Może przypadnie nam udział w innowacji zrównoważonej. Zatem pracujmy, bogaćmy się i stwarzajmy dobre środowisko dla przyszłej, polskiej innowacji radykalnej.

A może model Vernon’a sprzed prawie 50 lat uległ dezaktualizacji i możliwa jest inna droga?

+++

CHRISTENSEN, CLAYTON M. (2012), "A Capitalist’s Dilemma, Whoever Wins on Tuesday", http://www.nytimes.com/2012/11/04/business/a-capitalists-dilemma-whoever-becomes-president.html?pagewanted=all&_r=0, Published: November 3rd, 2012, accessed: 20.03.2013

Zanny Minton Beddoes (2013) "Davos 2013 - An Insight, An Idea with Clayton Christensen", Clayton Christensen interviewed by Zanny Minton Beddoes, Economics Editor, The Economist, United Kingdom; Global Agenda Council on Fiscal Sustainability, https://www.youtube.com/watch?v=8GXEKgEuo4Y, accessed 21.03.2013, published 11.02.2013

Vernon, Raymond (1966), „International Investment and International Trade in the Product Cycle”. in: „Quarterly Journal of Economics”. Cambridge 1966, Mai, S. 191–207. ISSN 0033-5533

Kuchikomi (2012), „Japan losing its manufacturing edge to South Korea”, Japan Today, http://www.japantoday.com/category/kuchikomi/view/japan-losing-its-manufacturing-edge-to-south-korea, published 27.01.2012, accessed 25.03.2013

O’Gorman, David (2012), „What Japanese companies must do to create a second Economic Miracle”, http://www.iveybusinessjournal.com/topics/innovation/what-japanese-companies-must-do-to-create-a-second-economic-miracle#.UVAb2jfAGSo, published: November/December 2012, accessed: 20.03.2013

Estetyczny = łatwiejszy w użyciu

Jedna z zasad projektowania mówi, że rzeczy estetyczne są postrzegane jako łatwiejsze w użyciu (za Lidwell et al., 2010). Intuicyjnie przeczuwaliśmy to już od dawna. Dlaczego więc piszemy tak nieestetyczne oprogramowanie? 

Zgoda. Systemy księgowe, magazynowe, biurowe mają przede wszystkim do spełnienia konkretną funkcję. Wszystko jest dobrze, jeżeli system działa od dawna, a personel już dobrze go zna. Gorzej jeżeli system jest nowy, albo ma być dopiero wdrożony. Dostawca natrafia na naturalną niechęć użytkowników, dla których oznacza to naukę czegoś nowego, większy nakład pracy, walkę z błędami, wypracowanie nowych procedur pracy i, nie daj Boże, zwolnienia. Wszystko stara się wygładzić wielka maszyna zwana „change management” (zarządzanie zmianą). Słowem piekło. Czy nie jest łatwiej i taniej zadbać o to wcześniej?

Definicje estetyki są różne, ale w zasadzie tylko o jednej firmie mówi się głośno, że produkuje rzeczy estetyczne – Apple. Co więcej, znaczna większość użytkowników twierdzi, że produkty firmy z Cupertino są najłatwiejsze w obsłudze. Dlatego nauka pracy z tymi produktami przebiega tak szybko. Czyżby kupując drogiego Mac’a paradoksalnie oszczędzimy czas i pieniądze?

Nie napisałem oczywiście o tym, że projektanci Apple spędzają wiele czasu nad ergonomią i funkcjonalnością, a nie tylko estetyką. Wydaje się jednak, że przeciwieństwie do nich, wiele innych firm, jednak zapomina o czymś co się w branży często określa jako „user experience”, a co jest ogółem doznań jakie odbiera użytkownik pracujący z danym oprogramowaniem, czy produktem. Nacisk jest na funkcje za które zapłacił klient, a reszta to tzw. „wodotryski”. Wygrywa jednostronne cięcie kosztów, a nie bilans kosztów i korzyści. Estetyka i „user experience” w większości przypadków pozostaje w cieniu, ponieważ jest niechcianym, dodatkowym kosztem, który rzekomo nigdy się nie zwróci. Tak jednak nie jest, tylko jak to wyliczyć w biletach NBP?

+++

Lidwell, William, Holden, Kritina, Butler, Jill (2010), „Universal Principles of Design“, Rockport Publishers, Inc., 2010

Dlaczego chmura prywatna zyskuje na znaczeniu.

Patrząc na ofertę private-cloud firmy Microsoft można powiedzieć, że zawiera ona wszystkie atrybuty chmury: jest elastyczna w zakresie skalowalności, dostępna na żądanie ze zbioru współdzielonych zasobów, zawiera komponenty mierzące ich wydajność, zasoby są dostępne w modelu pay-as-you-go oraz zapewnia samoobsługowy dostęp do zarządzania zasobami. Jedynie (lub aż) co ją odróżnia od chmury publicznej, to skala współdzielenia zasobów i usług z klientami. Wielu uważa, że dopiero ten atrybut pozwala uzyskać pełny zysk z zastosowania i tak naprawdę oddziela chmury od chmurek. Dlaczego więc Microsoft (również dostawca Azure!) od paru miesięcy silnie promuje w Polsce chmurę prywatną?

Odpowiedzi może być kilka.

Po pierwsze, wielu klientów nie jest jeszcze gotowych na chmurę publiczną. Mają wątpliwości związane z ochroną danych, brakiem kontroli nad infrastrukturą lub związaniem się z jednym dostawcą (vendor lock-in). Private-cloud jest krokiem pośrednim, który umożliwia korzystanie z dobrodziejstw wirtualizacji (lepszej utylizacji infrastruktury), zwiększonej elastyczności oraz łatwiejszego dostępu do zasobów dla użytkowników końcowych (skorzystanie z kolejnego serwera nie wymaga już skomplikowanego procesu zakupowego sprzętu, a jedynie zgłoszenie zapotrzebowana do działu IT za pomocą np. self-service portal).

Po drugie. Proces przeniesienia istniejących aplikacji do chmury wcale nie jest trywialny. Większość starszych systemów nie była pisana z myślą o chmurze i nie wykorzysta w pełni jej możliwości, a z kolei zamiana tych systemów na inne wiąże się z dokonaniem m.in. migracji danych. Chmura prywatna (tu znowu jako krok przejściowy) daje większą kontrolę nad transformacją, gdyż docelowa platforma sprzętowa pozostaje jeszcze pod pełną kontrolą organizacji, ale daje jednocześnie nowe możliwości.
Wiele firm takich jak VMWare sugeruje modernizację aplikacji poprzez przeniesienie ich na platformy programistyczne, które umożliwiają pracę zarówno w środowisku chmury publicznej jak i prywatnej (np. vFabric). Może to być rozsądny pierwszy krok, niestety dostępny w zasadzie jedynie dla aplikacji pisanych na indywidualne zamówienie, czyli tam gdzie klient jest "właścicielem" oprogramowania i jest uprawniony do podjęcia takiej decyzji.
 
Po trzecie. W poprzednich tekstach pisałem, że dostawcy widzą chmurę zazwyczaj w perspektywie swojej dotychczasowej oferty. Pamiętajmy, że Windows stanowi znaczną część przychodów Microsoftu, a private-cloud w organizacjach pozostających w strefie wpływu firmy z Redmond, to przecież nowe instalacje. Co więcej, łatwiejszy (w dużej mierze samoobsługowy) dostęp biznesu do zasobów infrastrukturalnych z pewnością spowoduje wzrost ich konsumpcji, a co za tym idzie więcej sprzedanych licencji na serwery Windows.
 
Po czwarte. Mieszanka chmury prywatnej i publicznej pozwala częściowo rozwiązać (ominąć) problemy związane z bezpieczeństwem. Systemy krytyczne dla przedsiębiorstw mogą pozostać po kontrolą private-cloud natomiast reszta może być przeniesiona w zakres chmury publicznej. Jest to również dobre rozwiązanie dla starych systemów, których przeniesienie w zakres chmury publicznej może być zbyt ryzykowne np. gdyż są one zbyt silnie związane z warstwą systemu operacyjnego co znacznie utrudnia ich przenaszalność.


Powyższe punkty można krótko podsumować stwierdzeniem, że chmura prywatna jest po prostu odpowiedzią na zapotrzebowanie klientów (Gohring, 2010), którzy nie są jeszcze gotowi do "radykalnego" przejścia w obszar chmury publicznej, ale chcieliby korzystać z nowych możliwości jakie daje ten model. Zainteresowanie klientów powoduje dostosowywanie oferty dostawców, a private-cloud staje się rozwiązaniem popularniejszym (przejściowo?) od chmury publicznej (Gohring, 2010). Według Foley (2010) również gracze uznawani za całkowicie „wirtualnych” jak Amazon wprowadzili do swojej oferty chmury prywatne (np. Virtual Private Cloud).

+++ 

Podobne i polecane posty: 

• Chmura dla początkujących - wprowadzenie do modelu chmury i jego warstw (IaaS, PaaS i SaaS)
  
• Czy chmura to już standard? - krótka analiza rynku usług związanch z cloud services (również w Polsce)
  
• Czy chmura oznacza koniec relacyjnych baz danych? - dyskusja na temat wymagań i nowych technologii bazodanowych związanych z chmurą
  
• Chmura wcale nie musi być tańsza. - dyskusja na temat kosztów wdrożenia i korzsyatnia z chmury
  
• Nie wiesz jak skorzystać z chmury? Potrzebujesz brokera - dyskusja na temat rynku Cloud Services Brokerage

 

+++

Foley, Mary-Jo (2010), „Who is pushing the private cloud: Users or vendors?”, Portal ZDNet, dostępne pod: http://www.zdnet.com/blog/microsoft/who-is-pushing-the-private-cloud-users-or-vendors/6682, pobrane: 17.01.2012

Gohring, Nancy (2010), "Survey: IT wants public and private cloud services", Portal InfoWorld, dostępne pod: http://www.infoworld.com/d/cloud-computing/survey-it-wants-public-and-private-cloud-services-380?source=rss_cloud_computing, pobrane 17.01.2012, opublikowane: 25.06.2010

Nie wiesz jak skorzystać z chmury? Potrzebujesz brokera.

We wcześniejszych tekstach pisałem o chmurze głównie z perspektywy relacji dostawca – konsument rozróżniając jedynie firmy funkcjonujące w obrębie warstw Infrastructure-as-a-Service (IaaS), Platform-as-a-Service (PaaS) i Software-as-a-Service (SaaS) – więcej o warstwach modelu chmury tutaj. W przypadku tych pierwszych dostawcy udostępniali infrastrukturę, którą „konsumowały” działy IT i administratorzy sprzętu i systemów. W modelu PaaS dostawcy udostępniali platformy komponentów (middleware), które były „konsumowane” przez twórców oprogramowania w celu stworzenia produktów i warstwy prezentacji dla użytkowników końcowych. W najwyższej warstwie (SaaS), dostawcy udostępniali usługi, z których korzystali użytkownicy końcowi. Warstwę SaaS można określić jako tą najbliżej relacji Business-to-Consumer (B2C), podczas gdy niższe warstwy najczęściej odpowiadały modelowi Business-to-Business (B2B). Takie jednowymiarowe podejście jednak jest zbyt dużym uproszczeniem, a w ekosystemie chmury można rozróżnić znacznie więcej aktorów i ról.  

W listopadzie 2010 roku National Institute of Standards and Technology (NIST podlega Departamentowi Handlu rządu USA) powołał do życia program wpierający inicjatywę wspierania, rozwinięcia i przeniesienia dużej części tradycyjnych systemów informatycznych instytucji publicznych do chmury. W ramach tej inicjatywy powstał model referencyjny – „NIST Cloud Computing Reference Architecture”, którego celem było ujednolicenie rozumienia tego modelu wśród wszystkich zaangażowanych we wdrożenie modelu chmury.

 

Rys. 1. Model referencyjnej architektury cloud services NIST (za Liu et al., 2011)

Model ten określa następujących aktorów (Liu et al., 2011):

• Konsument chmury (Cloud Consumer) – konsument (osoba lub organizacja) usługi udostępnianej przez dostawcę chmury,
• Dostawca chmury (Cloud Provider) – osoba lub organizacja odpowiedzialna za udostępnienie usługi zainteresowanym stronom,
• Audytor chmury (Cloud Auditor) – strona, która przeprowadza niezależną ocenę usługi w chmurze, funkcjonowania systemów informacyjnych, wydajności i bezpieczeństwa implementacji chmury,
• Broker chmury (Cloud Broker) – jednostka, która zarządza użytkowaniem, wydajnością i dostawą usług w chmurze i negocjuje relacje między dostawcami i konsumentami chmury,
• Dostawca nośnika chmury (Cloud Carrier) – pośrednik odpowiedzialny za dostępność (connectivity) i transport usługi między dostawcą i konsumentem.

Jednym ze ciekawszych scenariuszy opisanych przez dokument jest użycie brokera, który agreguje i integruje rozwiązania i usługi udostępniane przez dostawców i dostarcza je konsumentowi. W swojej roli może być czymś więcej niż moderatorem, który „stoi obok”, i współuczestniczy w tej relacji stając się jej aktywną stroną (konsument może podpisać umowę na dostawę usługi nie z dostawcą, ale z brokerem).

Rys. 2. W architeturze NIST, interakcja konsumenta z dostawca usług w chmurze może odbywać się za pośrednistwem brokera (za Liu et al., 2011)

Kategorie usług brokera NIST definiuje następująco (Liu et al., 2011):

• agregacja usług (Service Aggregation) - polegająca na tworzeniu wartości dodanej poprzez agregowanie i integrowanie usług z naciskiem na zapewnienie bezpiecznego przenoszenia danych między konsumentami i dostawcami,
• pośrednictwo usług (Service Intermediation) – broker wzbogaca usługę dostawcy i oferuje ją konsumentowi; wzbogacenie może również oznaczać uzupełnienie usługi o komponenty zarządzania dostępem, tożsamością, raportowania wydajności, bezpieczeństwa, itp.,
• arbitraż usług (Service Arbitrage) – będący w zasadzie agregacją, ale bardziej elastyczną, gdzie broker ma możliwość elastycznego dobierania najlepszych dostawców, np. w oparciu ocenę ich działalności, i udostępniania ich konsumentom.

Warto zauważyć, że modeli referencyjnych dotyczących Cloud Computingu jest kilka i każdy z nich spogląda na chmurę z innej perspektywy np. IBM Cloud Computing Reference Architecture (Behrendt et al., 2011). Nie wszystkie identyfikują rolę brokera.

Rynek usług brokerskich

Usługi brokerskie zyskują obecnie na znaczeniu. Wielokrotnie klienci sami jeszcze nie wiedzą jak optymalnie z chmury skorzystać. Dzieje się tak, ponieważ:

• Rynek usług w chmurze jeszcze się kształtuje, co oznacza, że nie istnieją jeszcze szeroko stosowane standardy, przykłady (szablony) wdrożeń nie są łatwo dostępne i organizacje często nie wiedzą jakie korzyści mogą czerpać i jakie konsekwencje oznacza zastosowanie konkretnych rozwiązań.
• McAfee (2011) uważa, że chmura może przerastać możliwości istniejących działów IT, ponieważ funkcjonowały one do tej pory w głównie trybie zapewnienia niezawodności infrastruktury jak najniższym kosztem. Źródłem innowacji był raczej biznes. Dlatego wiele organizacji boi się, że IT nie będzie wiedziało jak wykorzystać potencjał chmury, który wynika ze zmiany sposobu myślenia o technologii i woli sięgnąć po fachową pomoc.
• Definicja modelu chmury implikuje niezależność od infrastruktury. Skoro nie powinno nas interesować, gdzie są nasze dane (są one po prostu „w chmurze”), to dlaczego powinien nas interesować dostawca chmury. Związanie się z jednym dostawcą (vendor lock-in) jest decyzją o dużych konsekwencjach i firmy chcą uniknąć takich sytuacji.
• Bezpieczeństwo usług w chmurze nadal jest dla wielu organizacji dużym problemem. Wiele organizacji podchodzi jeszcze do koncepcji chmury z nieufnością.
• Każdy z dostawców ma inną wizję chmury, która prawie we wszystkich przypadkach jest silnie związana z dotychczasowym profilem działalności dostawcy. Narasimhan  (2009), interpretuje propozycję IBM w zakresie chmury jako, po prostu, lepsze data center. Chmurę Microsoft jako współgranie oprogramowania dla desktopów z usługami i danymi dostępnymi przez Internet. Salesforce jako platformę SaaS. Pamiętając, że powyższe interpretacje pochodzą z 2009 roku, naturalne wydaje się być, że każdy z dużych graczy próbuje zlokalizować chmurę blisko swojego portfolio usług i ma to miejsce również dziś. Odnalezienie właściwych usług i partnerów przez konsumentów nie jest w związku z tym łatwe.
• Niektóre firmy poszukują usług, które nie są dostępne w ramach jednego dostawcy. Dopiero integracja (lub agregacja) usług różnych dostawców będzie dla tych konsumentów wartością dodaną.

Wyżej wymienione wątpliwości powodują, że na runku powstała luka między dostawcami, a konsumentami. Cloud Services Brokerage właśnie ją wypełnia. Według analityków firmy Gartner, szeroka grupa istniejących na rynku firm IT intensywnie uzupełnia swoje portfolio usług właśnie o ww. usługę. Ponieważ firmy te pochodzą z różnych obszarów rynku IT, ich usługi brokerskie różnią się od siebie, jednak cel jest jeden – pomóc klientowi łatwo i wydajnie korzystać z usług opartych o chmurę, szczególnie gdy w grę wchodzi paru dostawców (Lheureux et al., 2011). Ich podstawowymi rolami są:

• agregacja, będąca odpowiednikiem roli VAR (Value Added Reseller) w klasycznym IT,
• integracja, będąca domeną integratorów systemów (Integration Service Provider)
• dostosowywanie (customization), będąca udziałem firm z obszaru tworzenia oprogramowania (Software Vendor) oraz integratorów systemów.

Powyższe kategorie usług w zasadzie odpowiadają proponowanym przez NIST i uzupełniają definicje Gartner’a o element elastyczności (i konkurencji miedzy dostawcami!) związany z arbitrażem. Obydwa modele nie wspominają jednak o usłudze doradczej, która musi być udziałem brokerów. Pracują oni często z organizacjami znacznie mniej świadomymi funkcjonowania chmury i muszą pomóc wybrać odpowiednie rozwiązania i modele.

Jako przykłady brokerów, Gartner podaje firmy europejskie tj. Amalto Technologies (Francja), Besol (Hiszpania), Cordys (Holandia) i eBuilder (Szwecja), jak również amerykańskie tj. Appirio, czy CSC. Widać więc, że Europa nie pozostaje w tyle. Na liście znaleźli się również wielcy gracze jak IBM (ciekawe, że model architektury referencyjnej IBM roli brokera wprost nie definiuje; Behrendt et al., 2011), Dell i Capgemini z platformą Immediate.

Z perspektywy historycznej, powstanie rynku brokerów (pośredników) nie wydaje się być niczym nowym. Broker jest rolą, która już istniała w kontekście innych obszarów IT. Na rynku „klasycznych” usług IT istnieją przecież integratorzy systemów, czy firmy konsultingowe. Na rynku Cloud services  panuje jednak jeszcze duże rozdrobnienie i penwie trudno jest dokonać wyboru właściwego partnera. Innowacyjność tematu powoduje, że wokół niego operuje wiele start-up’ów świadczących usługi lub platformy brokerskie, które nie maja jeszcze ugruntowanej pozycji. W miarę dojrzewania rynku skonsolidują się lub staną częścią większych dostawców IT, a wtedy wybór stanie się prostszy.

Rysunek przy pierwszym akapicie za WebShpere Journal.

+++

Podobne i polecane posty: 

• Chmura dla początkujących - wprowadzenie do modelu chmury i jego warstw (IaaS, PaaS i SaaS)

• Czy chmura to już standard? - krótka analiza rynku usług związanch z cloud services (również w Polsce)

• Czy chmura oznacza koniec relacyjnych baz danych? - dyskusja na temat wymagań i nowych technologii bazodanowych związanych z chmurą
• Chmura wcale nie musi być tańsza. - dyskusja na temat kosztów wdrożenia i korzsyatnia z chmury.

 +++

Liu, Fang, Tong, Jin, Mao, Jian, Bohn, Robert, Mesina, John, Badger, Lee, Leaf, Dawn (2011), „NIST Cloud Computing Reference Architecture. Recommendations of the National Institute of Standards and Technology”, Special Publication 500-292, US Department of Commerce, September 2011, dostępne pod: http://www.nist.gov/manuscript-publication-search.cfm?pub_id=909505, pobrane 8.01.2012

Lheureux, Benoit, Plummer, Daryl, Bova, Tiffani, Cantara, Michele, Knipp, Eric, Malinverno, Paolo, (2011), „Who’s Who In Cloud Services Brokerage”, Gartner, Inc. November 2011.

Narasimhan, Balakrishna (2009), „Cloud Computing – the next evolution or another dot com?”, Blog http://blog.appirio.com/2009/03/cloud-computing-next-evolution-or.html, opublikowane: 16.03.2009, pobrane: 21.11.2011

McAfee, Andrew (2011), „What Every CEO Needs to Know About the Cloud”, Harward Business Review, November 2011

Behrendt, Michael, Glasner, Bernard, Kopp, Petra, Dieckmann, Robert, Breiter, Gerd, Pappe, Stefan, Kreger, Heather, Arsanjani, Ali (2011), „Introduction and Architecture Overview. IBM Cloud Computing Reference Architecture”, IBM, Feb 2011.